Buch Magie Management

von Christof Niederwieser
Über die magischen Praktiken
des Managements

Persönlichkeitsmodelle des modernen Managements
im kulturhistorischen Vergleich

183 Seiten, 50 Abbildungen, ISBN 3-87988-638-5

aus der Schriftenreihe ORGANISATION & PERSONAL Band 11
Herausgegeben von Oswald Neuberger
© 2002 Rainer Hampp Verlag München und Mering

Über die magischen Praktiken des Managements

Magie und Management sind zwei Bereiche, welche auf den ersten Blick wohl kaum unterschiedlicher sein könnten. Auf der einen Seite dieser Gratwanderung vermutet man im Regelfall ein phantastisches Zauberland mit Hexen und Magiern, wie es in Märchen und Filmen für Unterhaltung und Kurzweil sorgt. Nur in der Kindheit, in früheren Epochen oder in rückständigen Kulturen konnte oder kann es vorkommen, daß man die aufgetischten Fiktionen mit der Wirklichkeit verwechselt. Auf der anderen Seite wird die knallharte Welt der Fakten und Zahlen gewähnt, der Ernst des Lebens in all seiner Moderne und Professionalität. Der Manager als Baumeister der Zukunft ist dabei immer am neuesten Stand der Technik und bedient sich seriöser Methoden, welche ihm die ehrwürdigen Wissenschaften ausknobeln und stetig weiterentwickeln.

Über die magischen Praktiken des Managements blickt hinter diese Fassade der Fortschrittlichkeit moderner Managementforschung. Auf einer Reise in die magischen Denkwelten unserer Vorfahren werden verschiedene Persönlichkeitsmodelle und Verhaltenstypologien vergangener Jahrhunderte vorgestellt und mit weitverbreiteten Methoden der aktuellen Betriebswirtschaftslehre verglichen. Stellen unsere heutigen Ansätze eine überlegene Weiterentwicklung ihrer in den Schatten des Aberglaubens verdrängten Wurzeln dar oder bestehen vielmehr magische Modelle wie etwa die Archetypenlehre, das Polaritätenkonzept oder die Elementlehre unter zeitgeistangepaßten Modemasken in ihnen fort? Vielgelehrte Theorien wie die Managertypen von Maccoby, die Menschenbilder von Schein oder die Führungsstile von Reddin werden diesem Vergleich unterzogen und weisen dabei oft erstaunliche Parallelen auf ...

Inhalt

1. Einleitung

2. Theorien des Fortschritts

2.1. Versuch einer Fortschrittsdefinition

2.2. Die vier Schrittarten der Entwicklung

  • Die Fortschrittsicht
  • Die Rückschrittsicht
  • Die Kreisschrittsicht
  • Die Blindschrittsicht

2.3. Fortschritt als Sein oder Schein

  • Der Kulturoptimismus bei Hegel
  • Der Kulturpessimismus bei Schopenhauer

3. Magie & Wissenschaft

3.1. Über den Begriff der Magie

3.2. Das Verhältnis zwischen Magie und Wissenschaft

4. Über die magischen Persönlichkeitsmodelle des modernen Managements

4.1. Archetypen im Management

  • Analogiedenken & Archetypen im magischen Weltbild
  • Die prozeßorientierte Persönlichkeitstypologie bei Friedmann
  • Archetypen der Führung bei Neuberger
  • Artists, Craftsmen and Technocrats bei Pitcher

4.2. Polaritäten und das psychologische Schema von Introversion und Extraversion

  • Die magischen Wurzeln des Polaritätenkonzepts
  • Introversion und Extraversion in der Moderne
  • Extraversion und Introversion in der Managementforschung

4.3. Das Urmuster der vier Elemente in Magie und Moderne

5. Resumee & Ausblick

5.1. Zusammenfassende Implikationen des Analyserahmens

  • Fortschritt als Sein oder Schein?
  • Die Fleischwerdung von Analogismen
  • Blendwerkzeuge der Verwissenschaftlichung

5.2 Ausblick auf weitere Untersuchungsfelder

Anhang

Literaturverzeichnis

Leseproben

Hier finden Sie über 30 Seiten des Buches als Leseprobe. Sie können die Texte direkt online lesen oder die PDF-Versionen herunterladen. Auszüge aus folgenden Kapiteln stehen als Leseproben zur Verfügung:

Rezensionen

„Eine Reise in die magischen Denkwelten unserer Vorfahren zeigt die verblüffend hohe Übereinstimmung zwischen Verhaltenstypologien vergangener Jahrhunderte und weit verbreiteten Methoden der aktuellen Betriebswirtschaftslehre. Eine wissenschaftlich fundierte Kritik an der üblichen Managementliteratur.“

Monatsmagazin der trend, 7-8/2002, S. 176

„In einer unkonventionellen und sowohl material- wie assoziationsreichen Arbeit hat Christof Niederwieser versucht, den Anspruch der modernen Wissenschaft in Frage zu stellen, im Unterschied zu den abergläubischen und magischen Praktiken der Vormoderne rationale, methodisch abgeleitete und prüfbare Systeme entwickelt zu haben.“

Oswald Neuberger – „Führen und Führen lassen“, S. 670 (UTB Verlag Stuttgart, 2002)

Das Ziel von Christof Niederwiesers Monographie ist es zu zeigen, dass zwischen Typisierungen, die im Personalmanagement vorgenommen werden, und Archetypen, die dem Bereich der Magie zuzuordnen sind, gewisse Parallelen herrschen. Dies ist ihm wohl gelungen.“

Zeitschrift für Personalforschung, Heft 2, 2003, S. 244

„Alles in allem ist dieses Buch eine äußerst spannend geschriebene Zeitreise, welche mir persönlich viel mehr an Erkenntnissen gebracht hat, als das jahrelange Studium von trockenem BWLStoff an der Uni.“

Leser auf amazon.de (6.6.2002)

„Besten Dank für die Zusendung Ihres Buchs, das ich mit Vergnügen gelesen habe.“

Paul Watzlawick (27.8.2003)

Dr. Christof Niederwieser

Christof Niederwieser

  • Studium „Internationale Wirtschaftswissenschaften“ an der Universität Innsbruck mit den Schwerpunkten Marketing, Unternehmensführung, Organisation & Personal; Promotion mit einer „Kulturgeschichte der Prognostik – von Astrologie bis Zukunftsforschung“
  • Seit 1995 in der Musikbranche tätig, u.a. als Leiter der Markenentwicklung bei einem der „Top 50 Deutschen Luxusunternehmen“ (Ranking von Ernst & Young) und als Herausgeber eines Online-Magazins für innovative Musik
  • Seit 1999 interdisziplinäre Forschung über die Zusammenhänge zwischen magischen Denksystemen und modernen Modellen der Sozialwissenschaften; Recherchen in den Bereichen Wirtschaft, Soziologie, Geschichte, Anthropologie, Esoterik, Psychologie und Philosophie
  • Seit 2014 Unternehmensberatung in den Bereichen Strategie, Branding, Personal und Kommunikation mit “AstroMANAGEMENT – Die astrologische Unternehmensberatung” und “CHoNSULTING – Strategien mit Zukunft”.
  • Seit 2015 Veröffentlichung einer mehrteiligen Buchserie über die Paradigmengeschichte der PROGNOSTIK.

Newsletter

Anmeldung zum Newsletter
* = Benötigte Eingabe

powered by MailChimp!

Impressum

Dr. Christof Niederwieser
Achauerstr. 8
78647 Trossingen
DEUTSCHLAND

Tel.: 07425 – 234 90 89
info@chonsulting.de
www.chonsulting.de
www.astro-management.com

 

Hinweis zum Datenschutz:
Diese Website benutzt Google Analytics, einen Webanalysedienst der Google Inc. („Google“). Google Analytics verwendet sog. „Cookies“, Textdateien, die auf Ihrem Computer gespeichert werden und die eine Analyse der Benutzung der Website durch Sie ermöglichen. Die durch den Cookie erzeugten Informationen über Ihre Benutzung dieser Website (einschließlich Ihrer IP-Adresse) wird an einen Server von Google in den USA übertragen und dort gespeichert. Google wird diese Informationen benutzen, um Ihre Nutzung der Website auszuwerten, um Reports über die Websiteaktivitäten für die Websitebetreiber zusammenzustellen und um weitere mit der Websitenutzung und der Internetnutzung verbundene Dienstleistungen zu erbringen. Auch wird Google diese Informationen gegebenenfalls an Dritte übertragen, sofern dies gesetzlich vorgeschrieben oder soweit Dritte diese Daten im Auftrag von Google verarbeiten. Google wird in keinem Fall Ihre IP-Adresse mit anderen Daten von Google in Verbindung bringen. Sie können die Installation der Cookies durch eine entsprechende Einstellung Ihrer Browser Software verhindern; wir weisen Sie jedoch darauf hin, dass Sie in diesem Fall gegebenenfalls nicht sämtliche Funktionen dieser Website vollumfänglich nutzen können. Durch die Nutzung dieser Website erklären Sie sich mit der Bearbeitung der über Sie erhobenen Daten durch Google in der zuvor beschriebenen Art und Weise und zu dem zuvor benannten Zweck einverstanden.

pentagram

Einleitung

Published on November 15 by w0112f7e Category: einleitung Tags:

Magie Management

Magie und Management sind zwei Bereiche, welche auf den ersten Blick wohl kaum unterschiedlicher sein könnten. Auf der einen Seite dieser Gratwanderung vermutet man im Regelfall ein phantastisches Zauberland mit Hexen und Magiern, wie es in Märchen und Filmen für Unterhaltung und Kurzweil sorgt. Nur in der Kindheit, in früheren Epochen oder in rückständigen Kulturen konnte oder kann es vorkommen, daß man die aufgetischten Fiktionen mit der Wirklichkeit verwechselt. Auf der anderen Seite wird die knallharte Welt der Fakten und Zahlen gewähnt, der Ernst des Lebens in all seiner Moderne und Professionalität. Der Manager als Baumeister der Zukunft ist dabei immer am neuesten Stand der Technik und bedient sich seriöser Methoden, welche ihm die ehrwürdigen Wissenschaften ausknobeln und stetig weiterentwickeln.

Auch weite Teile der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur sind nach wie vor stark geprägt von einem solchen Weltbild, wenngleich sich auch immer wieder kritische Stimmen an dieser Fassade der Fortschrittlichkeit modernen Managements zu kratzen erlaubten. Wie manchmal anklingt, bestehen bei genauerer Betrachtung durchaus einige Parallelen zwischen diversen Inhalten von Führungsseminaren, Unternehmenskulturritualen oder Managementtheorien und archaischen Beschwörungsbräuchen, Initiationsriten oder magischem Analogiedenken.
Schlagmaximen wie „Positiv Denken“, „Fröhlich Führen“, „Flexibilität“ oder „Integration“ werden mit Zauberformeln verglichen, welche wie das Blendwerkzeug der Worte und Gesten bei einem Kartentrick von den verdeckten Handbewegungen des Zauberers ablenken sollen. Die „wahren Intentionen“ und Handlungen des ausführenden Akteurs bleiben somit getarnt, und aus Personalabbau wird beispielsweise Arbeitsmarktflexibilität, oder aus Manipulation zur Totalen Partialinklusion läßt sich Motivation zur Selbstverwirklichung machen.

Aus einem anderem Blickwinkel versuchen Theorien wiederum zu rationalisieren, also eine aus einem unentwirrbaren Bündel von Dimensionsmöglichkeiten willkürlich gebildete Wortkruste um etwas zu konstruieren, das am Ende doch unbegreifbar und unbeschreibbar bleibt. Und da ist dann oft zur Orientierung eine falsche Landkarte besser als gar keine, vor allem wenn mit ihrer Hilfe ein Image von Seriosität und Kreditwürdigkeit erzeugt werden kann. Möglicherweise besteht auch kein großer Unterschied zwischen dem Imitieren einzelner Erfolgspraktiken im Rahmen eines „Benchmarking“-Projekts und der analogistischen Verwendung von Talismanen und Amuletten bei afrikanischen Urwaldstämmen.
Ist etwa die „Unsichtbare Hand“ als höhere Kraft des Marktes weniger ein Naturgesetz als vielmehr eine machtintentionell geprägte Neuauflage des magischen Teleologieprinzips einer Zielorientierung natürlicher Phänomene? Oder sind die mathematisch ausgetüfteltsten Planungsmodelle am Ende nicht mehr als das Widerbild der bizarren Verrenkungen jener bewegungs- und verhaltensgestörten Skinner-Box-Versuchstauben, welche sich aus zufällig erfolgenden Fütterungszeitpunkten einen Zusammenhang mit ihren jeweiligen Körperbewegungen einbildeten?

Die Neigung zu magisch angehauchten Gedankengängen ist auf vielen Gebieten der Managementlehre kaum zu übersehen. Um die Arbeit aber nicht gänzlich ausufern zu lassen, möchte ich mich im Hauptteil auf einige ausgewählte Beispiele aus dem Bereich der Persönlichkeitsmodelle und Verhaltenstypologien spezialisieren. Dieser ist im Moment besonders aktuell wegen der heutigen Dominanz eines individualistischen Paradigmas in der Managementforschung. So wird meist nach wie vor von Individuen als abgeschlossenen Einheiten, welche relativ dauerhafte und zeitstabile Eigenschaften besitzen, ausgegangen. Nicht nur bei Testverfahren zur Personalauswahl strahlt diese Prämisse einer „wahren Natur des Menschen“, welche mittels ausgefeilter Methoden diagnostiziert werden könne, durch. Auch wenn es um theoretische Abhandlungen über verschiedene Führungs- und Verhandlungsstile, Managertypen oder betriebswirtschaftliche Menschenbilder geht, liegen meist stabile Raster von Typen, Charaktereigenschaften und Triebmustern zugrunde, welche (sich) in gewisser Weise auch eine Vorhersage von Fähigkeiten und Leistungsverhalten erlauben. Da es derartige Typologien bereits sehr lange gibt, liegt es nahe, nach Parallelen zwischen historischen und heutigen Denkansätzen zu suchen.

Die vorliegende Arbeit soll überprüfen, inwieweit es sich bei manchen aktuellen Persönlichkeitsmodellen und Verhaltenstypologien der modernen Managementforschung tatsächlich um eine Weiterentwicklung jener teilweise magisch oder irrational anmutenden Methoden voriger Paradigmenepochen handelt, oder ob viele dieser wohlklingenden, modernen Theorien nicht vielmehr als Neoeklektizismen zu bewerten sind, deren Urwurzeln als erstes Vorbild späterer Reproduktionen von Reproduktionen von Reproduktionen bis auf jene magischen Quellen früherer Jahrhunderte zurückreichen. Es soll die Frage von möglichst vielen Blickwinkeln beleuchtet werden, inwieweit verschiedene Methoden der Managementforschung im 20. Jahrhundert nicht einfach nur eine neue Terminologie liefern für althergebrachte Erkenntnismuster und Realitätskonstruktionsmechanismen , also nur frühere Erklärungsversuche an der Oberfläche ihrer Formulierungen aufzupolieren versuchen, sobald diese aus der Mode kommen und dem Zeitgeist langweilig werden.

Kapitel 2: Theorien des Fortschritts

Um die theoretisch-philosophische Basis dieses kulturhistorischen Vergleichs im Unterschied zu anderen Ansätzen offenzulegen, werden in Kapitel 2 die verschiedenen philosophischen Sichtarten der Entwicklung, welche mit Schlagbegriffen wie Fortschrittsicht, Rückschrittsicht, Kreisschrittsicht, Scheinschrittsicht, Blindschrittsicht oder Forttrittsicht umrissen werden können, kurz ausgeführt. Anschließend werden die zwei Gegenpole in der Frage, ob Fortschritt nun Sein oder Schein wäre, exemplarisch dargestellt. Schließlich ist dies, in der Sprache allgemeiner Prinzipien formuliert, genau die Ausgangsfrage unserer Arbeit. Anhand des dialektischen Idealismus von Georg W. F. Hegel und Arthur Schopenhauers Welt als Wille und Vorstellung werden diese zwei ideologischen Extrempositionen deshalb in ihren Prämissen, Inhalten und Implikationen erläutert. Die hierbei vorgestellte Terminologie Schopenhauers wird im weiteren Verlauf ausgebaut und überall dort herangezogen werden, wo es gilt, Grundmuster der Modellierung herauszuarbeiten und deren Erscheinen in den Zeitgeistgesichtern der Geschichte nachzuzeichnen. Diese Grundmuster der Modellierung sollen somit im Zeitverlauf von ihren magischen Anfängen bis hin zu ihren aktuellen Auswerfungen in der modernen Managementliteratur kenntlich gemacht werden.

Kapitel 3: Magie & Wissenschaft

In Kapitel 3 wird dieser Analyserahmen auf das generelle Verhältnis zwischen Magie und Wissenschaft angewendet, um genauer herauszuarbeiten, was überhaupt mit diesen Begriffen gemeint ist. Zwar mag es auf den ersten Blick ganz eindeutig scheinen, was man unter „magischen Praktiken“ zu verstehen hätte, doch zeigten Recherchen in der Literatur verschiedener Denkstile, daß es dazu eine Reihe sehr unterschiedlicher Ansichten gibt. Oft wird „Magie“ schlicht mit dem Begriff des „Aberglaubens“ gleichgesetzt. Es gibt aber noch einige weitere Magiedefinitionen, welche in ganz andere Richtungen gehen und dabei auch die Komponenten der Praxisbetonung, der kollektiven Wahrnehmung und ihrer toten Winkel, sowie der Machtspiele um die Burgmauern der offiziellen Vorstellungswelt mit einbeziehen. Die Grenzen zwischen Magie und Wissenschaft verlaufen somit fließend. Es sind vor allem Zeit und Raum in Form von Moden und Denkkollektiven, welche darüber entscheiden, ob ein Modell als magisch oder als wissenschaftlich anerkannt wird und nicht das Modell an sich in seiner scheinbaren „Richtigkeit“ oder „Falschheit“.

Dieses Kapitel soll die Zeitgeistverfangenheit im wissenschaftlichen Denkstil unserer Jahre überwinden und den Blick öffnen für die Relativität von Wissen und Erkenntnis. Dabei werden typische Wissenstransformationsmuster, wie sie später im speziellen Bereich der Persönlichkeitsmodelle auftauchen werden, am Beispiel der Wissenschaft allgemein veranschaulicht. Die Arbeit ist also derart strukturiert, daß sie die Thematik zuerst möglichst allgemein auf der Ebene theoretischer Prinzipien betrachtet und sich dann systematisch immer weiter dem speziellen Feld der Managementlehre annähert. Wir werden die Beute sozusagen zuerst großflächig umkreisen und von vielfältigen Blickwinkeln aus beobachten, bis wir im Hauptteil schließlich die wichtigsten Faktoren überblickt haben und präzise zuschlagen können.

Kapitel 4: Über die magischen Persönlichkeitsmodelle des modernen Managements

Dies erfolgt in Kapitel 4, welches den theoretischen Rahmen allgemeiner Prinzipien schließlich zur Anwendung auf das spezielle Untersuchungsfeld der Arbeit bringt. Die prämodernen Modelle des Analogiedenkens und der Archetypen, das Konzept der magischen Polaritäten und die Lehre von den vier Elementen werden dabei als Vertreter des magischen Weltbildes vorgestellt und mit Beispielen aus verschiedenen Kulturen und Epochen veranschaulicht. Diese Modelle werden aktuellen Theorien aus der gängigen Managementliteratur gegenübergestellt und die Gemeinsamkeiten mit deren oft unbewußten magischen Wurzeln herausgearbeitet. Dabei wird sich das vom theoretischen Konzeptrahmen vorgegebene Auftauchen von ähnlichen Erklärungsmustern in magischen und modernen Modellen offenbaren und weisen, daß die magischen Urgedanken der alten Theorien unter gewandelten Modemasken in mehreren derzeit offiziell legitimierten Persönlichkeitsmodellen und Verhaltenstypologien der aktuellen Managementforschung fortbestehen. Vielgelehrte Theorien wie etwa die Managertypen von Maccoby, die Menschenbilder und Managementstrategien von Schein, die Führungsstile von Reddin oder Verhandlungsstile im Konfliktmanagement werden dabei dem Vergleich mit ihren magischen Ahnen unterzogen und weisen oft erstaunliche Parallelen auf…

zum Download

Share It
×
magischer Hut

Magie als aktives Realitätskonstruktionsinstrument

Published on November 15 by w0112f7e Category: magie-wissenschaft Tags:

Magie Management

Die pragmatische Komponente der Magie haben wir bereits zu Beginn erwähnt. Der Magier schafft eine neue Realität, indem er die toten Winkel in der Wahrnehmung des Betrachters nützt und ihm somit bislang ungeahnte Phänomene vorführt. Sein Schaffen lebt davon, daß er sich seine Wirklichkeit andersartig konstruiert als dies der Rest der Gruppe tut. Um diesen Status auf Dauer aufrechterhalten zu können, muß er sein Wissen über die Andersartigkeit seiner Wahrnehmung geheimhalten. Dies unterscheidet ihn vom Wissenschaftler. „Selbst dann, wenn der Magier vor dem Publikum handeln muß, versucht er ihm zu entgehen, seine Gebärden sind flüchtig und seine Worte undeutlich; der Medizinmann und der Heilpraktiker, die vor versammelter Familie arbeiten, murmeln ihre Formeln, verwischen ihre Kunstgriffe und hüllen sich in vorgetäuschte und wirkliche Ekstasen. So isoliert sich der Magier inmitten der Gesellschaft, am entschiedensten, wenn er sich in die Tiefe der Wälder zurückzieht. Selbst den Blicken seiner Kollegen gegenüber wahrt er fast immer sein Eigenes und hält sich zurück.“ (Mauss 1974, S. 57)

Eliphas Lévi, einer der berühmtesten Okkultisten des 19. Jahrhunderts, formulierte das folgendermaßen: „Man muß WISSEN, um zu WAGEN. Man muß WAGEN, um zu WOLLEN. Man muß WOLLEN, um das Reich zu besitzen. Und um es zu regieren muß man – SCHWEIGEN!“ (Lévi in Miers 1993, S. 583)

Magie als Geheimwissen

Diese Vorgehensweise hat eine lange Tradition und sollte ursprünglich vermeiden, daß Machtinstrumente „in die falschen Hände“ geraten und mißbraucht werden könnten mit dem angenehmen Nebeneffekt der Machtsicherung für Gelehrten- und Priesterkasten. Strenge Auswahl- und Aufnahmeverfahren in Verbund mit Schweigegelöbnissen sollten sicherstellen, „daß man die Zeremonien der Götter nicht vor allem Volke bekanntmachen dürfe. Deshalb war es stets Bestreben der Alten, die Geheimnisse Gottes und der Natur zu verbergen und hinter verschiedenen Rätseln zu verstecken, eine Sitte, die von den indischen Brahminen, den Äthiopiern, Persern und Ägyptern streng beobachtet wurde. Diesem Gebote gehorchten Hermes, Orpheus und alle alten Seher und Philosophen, Pythagoras, Sokrates, Plato, Aristoxenus, Ammonius usf. mit unverbrüchlicher Treue. Daher schwuren auch Plotinus und Origenes nebst den übrigen Schülern des Ammonius, wie Porphyrius in seinem Buche von der Erziehung und von der Disziplin des Plotinus erzählt, daß sie von den Lehren des Meisters nichts aussagen wollten.“ (Agrippa 1510, S. 354)

Die Kunst des Chiffrierens und Dechiffrierens geheimer Nachrichten war ein ständiger Begleiter des Magiers. So verwundert es nicht, daß die ersten umfassenden Arbeiten auf dem Gebiet der modernen Kryptographie, die „Steganographia“ und die „Polygraphia“, Anfang des 16. Jahrhunderts vom „Magierabt“ Johann Trithemius (1462 – 1516) verfaßt wurden. Die darin angeführten Verschlüsselungsmethoden beruhten teilweise auf der Tradition der jüdischen Kabbala und reihen sich in eine jahrhundertelange Geschichte von magischen Gelehrten wie Raimundus Lullus (1235 – 1315) oder Nostradamus (1503 – 1566) bis hin zu den Weiterentwicklungen durch die Geheimdienste des 20. Jahrhunderts.
Deshalb kann es in der Magie auch keine streng reglementierten und allseits anerkannten Paradigmen geben wie im diskursoffenen Wissenschaftsapparat, sondern lediglich ein paar sehr allgemeine Kernaxiome, auf welche wir teilweise im nächsten Kapitel genauer eingehen werden.

Die Macht des Wissenden

Ein guter Zauberer verrät seine Tricks also nicht. Vielmehr vermag er Kraft seines geheimen Wissens um die Wahrnehmungsmechanismen der anderen seine eigene Vorstellung von Realität den Zuschauern regelrecht aufs Auge zu drücken. Der Zauberer verfügt somit über die Macht zu bestimmen, welches Konstrukt die Gruppe als Wirklichkeit wahr-nimmt. Er gibt den Betrachtern die Bilder, aus welchen ihre Gegenwart besteht. Magie als Realitätskonstruktionsinstrument wäre der vierte Aspekt auf dem Weg, diesen vielschichtigen Begriff zu einem A-Griff zu machen.
Somit ist Magie die Macht des Wissenden. Diese bislang wenig beachtete Facette verleiht dem Magie-Begriff eine ungewohnt alltägliche Bedeutungsnote. Sobald jemand etwas entdeckt, aber heimlich für sich behält und zu seinem eigenen Vorteil ausnutzt betreibt er bereits Magie. Wer mehr weiß als die anderen aufgrund eigener Beobachtungen und Analysen, wer es versteht, seine Vorstellungen am geschicktesten auf die Gruppe zu übertragen, der hat die Macht des Wissenden oder Gerissenen. Wer heimliche Ränke schmiedet, Mikropolitik betreibt, kleine Betrügereien verbergen kann, oder auch nur die Gruppe zu seinen Plänen motiviert, praktiziert Magie. Magie sind die versteckten Spielchen unserer Welt. Magie ist alles, was wir untereinander in gegenseitigen toten Winkeln treiben, was wir hinter anderen Rücken tun und hinter unseren eigenen Rücken vorgeht. Magie sind die verborgenen Machtränke in den Schatten der öffentlichen Wahrnehmung. Die Begriffe Magie, Macht, Vorstellungsübertragung, aber auch Maske und heimlicher Plan sind untrennbar miteinander verbunden. Sie bezeichnen das Spiel der Informationsasymmetrien.

Magie und Macht im Management

Das Feld der Magie bewegt sich hierbei in der Anwendungsbandbreite irgendwo zwischen Motivation und Manipulation. Somit sind auch personalwirtschaftliche Felder wie Ausbildung und Weiterbildung, Personalauswahl, Führung, Organisationstheorie und sogar Planung und Prognose von Magie betroffen. Börsenkurse und politische Wahlen, Zeitgeistströme und Firmenalltag, alles ist mit Magie durchtränkt, denn es können nicht alle alles wissen.

Sobald man ein Management-Seminar besucht, möchte man seinen Zauberstab etwas mit Energie aufladen. Man verspricht sich davon Fähigkeiten, Einsichten oder Informationen, mittels denen man die eigene Lage verbessern kann. Man möchte dadurch das eigene Machtpotential ausbauen, kleine Tricks und Zauberformeln für den Berufsalltag erfahren. Man will mittels des gelernten Wissens sein Unternehmen besser führen oder mit Kollegen, Vor- oder Nachgesetzten reibungsloser umgehen können. Was auch immer man sich vom Besuch eines Management-Seminars oder vom Kauf eines Management-Buches erwartet, es zielt letztlich doch immer darauf ab, Einblick in die verborgene Welt zu erhalten, Unmachbares machbar zu machen, seine Spielkarten zu verbessern oder andere Versprechungen erfüllt zu bekommen, welche nur dem Reich der Magie entrissen werden können.
Nach dem schlauen Buch oder Seminar gibt es dann mehrere Möglichkeiten. Man kann vom schlechten Zauberspiel enttäuscht sein. Man kann den Tricks auf den Leim gehen und sich vom zauberspruchmurmelnden Kursleiter verblenden lassen. Oder man kann dort tatsächlich praktikables und nachvollziehbares Wissen übermittelt bekommen und wendet dieses nun an. Dadurch kann man im Vergleich zu seinen früheren Möglichkeiten etwas zaubern. Die Magie ist dann natürlich verflogen, das Unnambare begriffen und entmystifiziert. Nur die Vergangenheit und Uneingeweihte können noch darüber staunen.

Der Magie-Begriff ist so gesehen sehr vielschichtig. Die Bandbreite seines Inhalts erstreckt sich, wie im Kasten nochmals zusammengefaßt, vom naiven Aberglauben eines Kleinkindes, daß der schwarze Hund verschwindet, wenn es sich die Augen zuhält, bis hin zur verborgenen Welt der toten Winkel unserer Wahrnehmung, in die wir hineinforschen und aus der wir herauserfinden, um ihre Hebel schließlich nutzbringend für uns anzuwenden.

1. Magie als neutrales „Machen, Tun“, „So wie die Religion zum Abstrakten, tendiert die Magie zum Konkreten, und sie arbeitet in der Richtung unserer Techniken, unserer Gewerbe, der Medizin, Chemie, Mechanik, etc.“ (Mauss 1974, S. 173)

2. Magie als naiver Aberglaube, als „religion für den ganzen niederen hausbedarf.“ (Grimm in Mauss 1974, S. 56) im Gegensatz zum offiziellen Glauben der anerkannten Religionen und des Wissenschaftsstaates

3. Magie als die verborgene Welt der toten Winkel unserer Wahrnehmung, in die wir hineinforschen, aus der wir herauserfinden und in die wir schließlich wieder hineinvergessen.

4. Magie als aktives Realitätskonstruktionsinstrument, als Zauberstab und Machtmittel zur Vorstellungsübertragung durch die Nutzung von Informationsasymmetrien.

Zitate aus:

Agrippa Cornelius von Nettesheim (1510) De Occulta Philosophia in der deutschen Übersetzung „Die Magischen Werke“ von 1988, Wiesbaden: Fourier Verlag

Arnold, Klaus (1971) Johann Trithemius (1462 – 1516), Würzburg: Verlag Ferdinand Schöningh

Mauss, Marcel (1974) Soziologie und Anthropologie – Theorie der Magie, München: Carl Hanser Verlag

Miers, Horst E. (1993) Lexikon des Geheimwissens, München: Goldmann Verlag

zum Download

Share It
×
wissenschaft

Magie als abergläubische Vorstufe der modernen Wissenschaft

Published on November 15 by w0112f7e Category: magie-wissenschaft Tags:

Magie Management

„Es ist sicher, daß ein Teil der Wissenschaften, zumal in den primitiven Gesellschaften von den Magiern ausgebildet wurden. Die Magier-Alchemisten, Magier-Astrologen und Magier-Ärzte sind in Griechenland ebenso wie in Indien und anderswo die Gründer und Praktiker der Astronomie, der Physik, der Chemie und der Naturgeschichte gewesen. (…) Der von der Magie aufgehäufte Schatz an Ideen ist lange Zeit das Kapital gewesen, das die Wissenschaften ausgebeutet haben. Die Magie hat die Wissenschaft großgezogen und die Magier haben die Gelehrten gestellt.“ (Mauss 1975, S. 175)

Dieses Zitat des strukturalistischen Soziologen Marcel Mauss leitet uns hinüber zur zweiten Betrachtungsweise des Verhältnisses zwischen Magie und Wissenschaft. Magie war der erste Versuch unserer Vorfahren, sich die Welt erklärbar und somit begreifbar zu machen. Als solche legte sie zwar viele Grundsteine zum Bau der wissenschaftlichen Erkenntnismaschinerie der Moderne, sie wurde in der Folge aber von der technischen Überlegenheit dieser überwunden und verschluckt. Die Wissenschaft hat alles gewissenhaft überprüft, jenes was handfest war an Erkenntnissen ausgebaut und Irrtümer beseitigt. Die Wissenschaft ist somit die moderne Perfektionierung der Magie.

Magie als historische und qualitative Vorstufe der Wissenschaft
Abbildung 3.2: Magie als historische und qualitative
Vorstufe der Wissenschaft

Die bereits erwähnte Studie von Alfred Lehmann brachte diese Betrachtungsweise bereits vor über 100 Jahren auf den Punkt: „Tatsächlich gelangt ja der Mensch zur Erkenntnis der Wahrheit, einerlei welcher Art, nur durch Irrtümer, die beständig korrigiert werden. Jede einigermaßen erschöpfende Darstellung des Entwicklungsganges der Religionen und Wissenschaften wird es daher nicht vermeiden können, den Aberglauben der verschiedenen Zeiten zu behandeln, da derselbe gerade in den Irrtümern besteht, durch die der Mensch sich hat hindurchkämpfen, die er hat ausscheiden müssen, um zu einer reineren und tieferen Erkenntnis zu gelangen.“ (Lehmann 1908, S. 1)
Dabei legt er sich insofern ein Ei, alsdaß er als Beispiel dafür gerade die Alchemie und ihr „nichtiges Ziel“ , unedle Metalle in Gold umzuwandeln, anführt. Bereits sein erster „Beweis“ gegen die Magie, welche „Ziele erstrebt, die wir jetzt als völlig unwissenschaftlich bezeichnen“ , ist somit aus heutiger Sicht nicht mehr haltbar. Zudem mutet es skurril und einigermaßen totalitär an, auch auf religiösem Gebiet von Wahrheit und Irrtum zu sprechen. Diese Aussagen stellen ein schönes Beispiel für eine Fortschrittsideologie der Hegelschen Linie mit allen anmaßenden Implikationen dar, wie wir sie im vorigen Kapitel ausführlich behandelt haben: Es gibt nur eine (unsere) objektive Wahrheit und das hat jeder denkberechtigte Mensch zu erkennen.

Die Grenzen dessen, was je als magisch und je als wissenschaftlich anerkannt war, verlaufen nach unserem Ansatz jedoch fließend. Einem modernen Chemiker, welchem das Prinzip der Oxidation bekannt ist, wird etwa die Phlogiston-Theorie zur Erklärung des Verbrennungsvorganges sehr abergläubisch vorkommen. Die Alchemisten des 18. Jahrhunderts glaubten nämlich bis zur Entdeckung des Sauerstoffs, daß brennbare Körper einen bestimmten Stoff, das Phlogiston, enthalten, der bei ihrer Verbrennung entweicht, wodurch die Körper leichter werden.
„Gleichzeitig sehen sich die Historiker wachsenden Schwierigkeiten gegenüber, wenn sie zwischen dem „wissenschaftlichen“ Bestandteil vergangener Beobachtungen und Anschauungen und dem, was ihre Vorgänger so schnell mit „Irrtum“ und „Aberglauben“ bezeichnet hätten, unterscheiden sollen. Je sorgfältiger sie, sagen wir, Aristotelische Mechanik, Phlogistonchemie oder Wärmestoff-Thermodynamik studieren, desto sicherer sind sie, daß jene einmal gültigen Anschauungen über die Natur, als Ganzes gesehen, nicht weniger wissenschaftlich oder mehr das Produkt menschlicher Subjektivität waren als die heutigen.“ (Kuhn 1967, S. 16) Die meisten Wahr-heiten entpuppen sich so gesehen mit Abstand betrachtet als Wahr-nehmungen.

Das heutige Wissenschaftsverständnis wurde überhaupt erst im 19. Jahrhundert endgültig geprägt mit dem Siegeszug der materialistischen und positivistischen Ideologien. Bis dahin war es für namhafte Wissenschaftler von Kepler bis Newton selbstverständlich, neben den heute dominanten kausalen Erklärungen auch das Denken in Analogien und die teleologische Betrachtungsweise der Finalität in ihre Forschungsarbeiten miteinzubeziehen. Auch wenn es insbesondere heutige Naturwissenschaftler nicht gerne wahrhaben wollen, aber bis ins vorletzte Jahrhundert hinein wimmelte es selbst in renommierten Werken von magischem Gedankengut. So etwa tritt Johannes Kepler in seinem „Buch der Weltharmonik“, einem der vielgepriesenen Standardwerke der Schulphysik, den mathematischen Beweis an, daß die Monarchie der Demokratie überlegen wäre oder erklärt dem Leser ausführlich die Bedeutung seines eigenen Horoskops, bevor er sich an die Ausführungen über astrologische Wetterberechnungen, menschliche Physiognomik und Schutzgeister macht. Auch Isaac Newton widmete seine zweite Lebenshälfte vor allem alchemistischen und theologischen Studien und ging sogar so weit, „den alten, von den Hebräern belehrten Weisen auch ein Wissen um die Gesetze der Optik und der Himmelsmechanik zuzuschreiben, die er selbst lediglich wiederentdeckt habe.“ (Guicciardini 1999, S. 43) Beide waren beileibe keine Ausnahme. Erst nach dem Sieg der Industrialisierung und Technisierung in der westlichen Welt wurden nichtkausale Erklärungsmuster langsam aus den Paradigmenkatalogen der Wissenschaft gestrichen. Das teleologische und das analogische Denken wurden allmählich von den Universitäten verdrängt und entweder mit dem Schatten des Aberglaubens behaftet, oder den Bereichen Religion und Kunst zugeschoben.

Zitate aus:

Guicciardini, Niccolò (1999) Newton – Ein Naturphilosoph und das System der Welten in Spektrum der Wissenschaft Biographie 3/2001, Heidelberg

Kepler, Johannes (1619) Harmonices Mundi in der deutschen Übersetzung von Max Caspar (1939) Weltharmonik, München-Berlin: Verlag R. Oldenbourg

Kuhn, Thomas S. (1967) Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen, Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag

Lehmann, Alfred (1908) Aberglaube und Zauberei – von den ältesten Zeiten bis in die Gegenwart, Stuttgart: Verlag von Ferdinand Enke

Mauss, Marcel (1974) Soziologie und Anthropologie – Theorie der Magie, München: Carl Hanser Verlag

zum Download

Share It
×
Grenze zwischen Magie und Wissenschaft

Die fließenden Grenzen zwischen Magie und Wissenschaft

Published on November 15 by w0112f7e Category: magie-wissenschaft Tags:

Magie Management

(…)
b. intertemporäre Gleichzeitigkeit von Magie und Wissenschaft in einem Wissensmodell

Die fließenden Grenzen zwischen Magie und Wissenschaft lassen sich auch im intertemporären Vergleich der Beurteilungen eines Wissensmodells veranschaulichen. In den Naturwissenschaften mag es durchaus Gesetze geben, welche, wenngleich nicht für die Ewigkeit und immer, so doch für sehr lange Zeiträume und meistens gelten. Die Halbwertszeit der Gültigkeit von sozialwissenschaftlichen Modellen hingegen ist in der Regel um vieles kürzer. Wir wollen deshalb ein legitimiertes Erkenntnismodell aus der offiziellen Wissenschaft des 17. Jahrhunderts eingehender betrachten. Es ist dies der mathematische Nachweis von Johannes Kepler, daß die Monarchie vor der Demokratie oder der Aristokratie die vollkommenste Staatsform ist:

Beispiel für das Magische einstiger Wissenschaft:
Johannes Kepler: Über die drei Mittel – ein politischer Exkurs (Kepler 1619, S. 176ff)

Wenn man zu etlichen Zahlen, ohne Rücksicht auf ihre Größe, Gleiches addiert, dann liegt eine arithmetische Proportion vor. z.B.:arithmetische Proportion

Um wieviel 6 größer ist als 3, um soviel ist 12 größer als 9.
Die Proportion ist in diesem Beispiel unzusammenhängend. Eine zusammenhängende Proportion oder eine arithmetische Reihe liegt vor, wenn man mit einer beliebigen Zahl beginnend fortwährend ihr Gleiches addiert. z.B.:

arithmetische Reihe

Da also zwischen 3, 6, 9, 12 und ebenso zwischen 38, 41, 44, 47 eine fortlaufende arithmetische Reihe entsteht, kommt es, daß man die mittlere von drei aufeinanderfolgenden Zahlen arithmetisches Mittel heißt. So ist zwischen 6 und 12 das arithmetische Mittel 9, zwischen 38 und 44 das arithmetische Mittel 41.

Wenn man aber zu etlichen Zahlen unter Berücksichtigung ihrer Größe Ähnliches addiert, dann liegt eine geometrische Proportion vor. z.B.:

geometrische Proportion

Wie man zu 3 die dreifache Zahl 9 addiert, so zu 9 die dreifache Zahl 27, die im selben Maß größer ist als 9, wie 9 größer ist als 3 oder 15 als 5 usw. (…)

Wiederum ist die Proportion in diesem Beispiel unzusammenhängend. Eine zusammenhängende geometrische Proportion oder eine geometrische Reihe liegt vor, wenn man mit einer beliebigen Zahl beginnend einen ihr ähnlichen Teil oder ein ihr ähnliches Vielfaches addiert. z.B.:

geometrische Reihe

Hier addiert man zur Anfangszahl in den beiden ersten Beispielen je das Dreifache, im dritten die Hälfte. Zu der Zahl, die hieraus entsteht, addiert man wieder das Vielfache oder den Teil. Wie sich also 8 zu 12 verhält, so 12 zu 18 und 18 zu 27. Dabei ist 12 das geometrische Mittel zu 8 und 18. Und 18 ist das geometrische Mittel zu 12 und 27 usw.
Die Kenntnis dieser Dinge ist notwendig, um zu verstehen, was eine harmonische Proportion ist.
(…)

Da es drei Staatsformen gibt, die Demokratie, die Aristokratie und die Monarchie, vergleicht Bodinus die Demokratie mit der arithmetischen Proportion, die Aristokratie mit der geometrischen und die Monarchie mit der harmonischen. Denn wie bei der arithmetischen Proportion die Zuwüchse aller Zahlen, der großen wie der kleinen, gleich sind, so will das Volk in der Republik, daß Lasten, Vorteile, Ehren und Amtswürden für alle gleich seien. Es will nichts wissen von einer besonderen Berücksichtigung einzelner Personen. So verlangt es z.B., daß das Jagdrecht allen gemeinsam ist, den Adeligen wie den Gemeinen, den Reichen wie den Armen. Wenn es sich um etwas handelt, was eine Teilung unter vielen nicht zuläßt, dann will das Volk darüber losen; denn das Los ist blind, es unterscheidet nicht zwischen adelig und gemein, reich und arm, wohlverdient und unverdient, tüchtig und lasterhaft, gescheit und dumm. (…)

Im Gegensatz dazu werden, so wie man bei der geometrischen Proportion die Zuwüchse der Zahlen den Zahlen selber angedeiht, so daß eine große Zahl einen großen, eine kleine Zahl einen kleinen Zuwachs erfährt, in der Aristokratie die Personen unterschieden, ebenso wie die Lasten, Vorteile, Amtswürden, Leistungen. Die vorzüglichsten sind den Optimaten vorbehalten, die übrigen dem Volk überlassen. Dabei muß man aber innerhalb der einzelnen Parteien je für sich auch die arithmetische Proportion zulassen. Über das, was des Volkes ist, werden alle losen, die zum Volk gehören; über das, was der Optimaten ist, alle Optimaten. Denn wenn es nicht so wäre, so gäbe es auch im Volk immer neue Grade von Optimaten bis zu seiner untersten Schicht hinab, ebenso unter den Optimaten bis zu einem Fürsten des Staates hinauf. Man könnte also nicht mehr von einer Republik reden, sondern hätte ein Königtum.

Was nun das Königtum anlangt, so ähnelt es zwar am meisten der geometrischen Proportion, da alle Majestätsrechte dem König vorbehalten sind, wie er selber entweder durch vornehme Abstammung oder durch militärische Macht oder durch persönliche Tugenden vor allen anderen ausgezeichnet ist. Das Regierungsverfahren in einem solchen Staat erscheint am richtigsten als Ausgleich der beiden Arten von Proportionen. Denn ein König als Richter über alles verteilt so gut als möglich alles zwischen Adel und Volk, nicht in blinder Laune wie das Los, sondern nach Gründen der Tüchtigkeit, des Verdienstes, des Ranges und Standes; er vollstreckt alles, was die distributive und kommutative Gerechtigkeit verlangt. (…) Dabei bezieht aber der König alle seine Entschlüsse nicht so sehr auf die einzelnen, Stände oder Menschen, sondern vielmehr auf den ganzen Staatskörper und sein Wohl, auf Eintracht und Zusammenhalt. Das ist geradeso, wie wenn bei den Zahlen die Proportionen von der Gleichheit und der Ähnlichkeit etwas abweichen, so daß sie wenn nötig gar zerstört werden und auf die gemeinsame Harmonie aller bezogen werden. Auf diese Weise kommen meine harmonischen Teilungen zur Anwendung.

So überzeugend dieser mathematische Beweis auch einst gewesen sein mag, er kann von heutigem Standpunkt aus nicht mehr als wissenschaftlich bewertet werden. Nicht nur, daß im modernen Wissenschaftsdenken einer Analogienbildung zwischen mathematischen Proportionen und politischen Staatsformen aufgrund mangelnder kausaler Beziehung keine Beweiskraft mehr zugesprochen wird, es ist auch offensichtlich, daß Kepler diesen Ansatz nicht von ungefähr wählte. Als kaiserlicher Mathematiker und Hofastronom von Kaiser Rudolph II. und später von Kaiser Matthias von Österreich lag es nahe, die Beweisführung zugunsten seines Brötchengebers ausfallen zu lassen. Wäre Kepler im Dienste eines Kommunisten gestanden, so hätte er wohl kaum diesselben Schlüsse aus den Tatsachen gezogen oder er hätte andere Evidenzen zur Problemlösung verwendet.
Kepler entstammt noch jener Übergangszeit, da aus den letzten Magiern die ersten Wissenschaftler wurden. Dadurch ist er ein anschauliches Beispiel für die fließenden Grenzen zwischen Magie und Wissenschaft. Er führt uns vor Augen, wie auch heutige Wissenschaften sich ursprünglich aus dem magischen Weltbild herausgeschält haben. Die abergläubische Komponente aktueller Paradigmen ist meist getarnt, verwinkelt und versteckt. Die abergläubische Komponente einstiger Paradigmen ist dagegen bereits offensichtlicher.

Wollen wir also zum Vergleich einen Blick auf heutige Ansätze werfen, welche sich mit der Verteilungsgerechtigkeit sozialer Systeme beschäftigen. Einer davon ist das Erste Theorem der Wohlstandsökonomie, welches wir folgend exemplarisch behandeln. Dieses basiert wie viele Modelle der Volkswirtschaftslehre auf der abergläubischen Annahme, daß man persönliche Vorlieben von Individuen objektiv messen und in Zahlen quantifizieren kann. Somit können mathematisch individuelle Nutzenfunktionen aufgestellt werden. Aus diesen werden in der Folge sogenannte Indifferenzkurven konstruiert, welche in nomothetischer Manier sowohl interpersonell vergleichbar als auch intertemporär stabil sein sollen. Der Idealzustand eines Verteilungssystems, betrachtet unter Gesichtspunkten der Effizienz, ist der Zustand des Pareto-Optimums:
“Die meisten wirtschaftspolitischen Maßnahmen führen dazu, daß es bestimmten Individuen besser geht, anderen aber schlechter. Mitunter gibt es aber die Möglichkeit von Maßnahmen, die manche Individuen besser stellen ohne andere schlechter zu stellen. Solche Veränderungen werden nach dem bedeutenden italienischen Ökonomen und Soziologen Vilfredo Pareto Pareto-Verbesserungen genannt. Wenn es keine Möglichkeit mehr gibt, derartige Pareto-Verbesserungen einzuführen, wird die erreichte Allokation als pareto-optimal oder pareto-effizient bezeichnet.” (Stiglitz 1989, S. 62)

Was für Kepler die Monarchie war, das ist für viele heutige Volkswirtschaftler der freie Wettbewerbsmarkt. Und so wie bereits Kepler zögern auch heutige Wissenschaftler nicht, zur Untermauerung ihrer ideologischen Urteile “unumstößliche” mathematische Beweise aufs Schlachtfeld zu führen. Folgendes Modell wurde den aktuellen Standardlehrbüchern der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften entnommen. Als solches wird es an vielen westlichen Universitäten von der kapitalistischen Disziplinarmacht im Rahmen von Prüfungen zur Selektion offiziell wirtschaftlich Denkberechtigter verwendet.

Beispiel für das Magische heutiger Wissenschaft:
Das Erste Theorem der Wohlfahrtsökonomie (Varian 1995, S. 476ff)

Gleichgewicht im Edgeworth-Diagramm
Abbildung: Gleichgewicht im Edgeworth-Diagramm

Es zeigt sich, daß die Allokation des Marktgleichgewichts Pareto-effizient ist. Der Beweis lautet folgendermaßen: Eine Allokation im Edgeworth-Diagramm ist Pareto-effizient, wenn die Menge an Bündeln, welche A bevorzugt, sich nicht mit der Bündelmenge schneidet, welche B bevorzugt. Beim Marktgleichgewicht muß aber die von A bevorzugte Bündelmenge oberhalb des Budgets liegen, dasselbe gilt für B, wobei “oberhalb” aus der Sicht von B zu verstehen ist. Die beiden Mengen bevorzugter Allokationen können sich daher nicht überschneiden. Das bedeutet, daß es keine Allokationen gibt, die beide Akteure gegenüber der Gleichgewichtsallokation bevorzugen, das Gleichgewicht ist daher Pareto-effizient.

Die Algebra der Effizienz
Das können wir auch algebraisch zeigen. Angenommen wir haben ein Marktgleichgewicht, das nicht Pareto-effizient ist. Wir werden zeigen, daß diese Annahme zu einem logischen Widerspruch führt. Die Behauptung, daß das Marktgleichgewicht nicht Pareto-effizient ist, bedeutet, daß es irgendeine andere durchführbare Allokation (y1A, y2A, y1B, y2B) gibt, so daß

Algebra der Effizienz

Die zwei ersten Gleichungen besagen, daß die y-Allokation durchführbar ist, die zwei nächsten, daß sie von jedem Akteur gegenüber der x-Allokation bevorzugt wird. (Die Symbole >A und >B beziehen sich auf die Präferenzen der Akteure A und B)

Annahmegemäß haben wir jedoch ein Marktgleichgewicht, bei dem jeder Akteur das beste Bündel kauft, das sie oder er sich leisten kann. Wenn (y1A, y2A) besser ist als das Bündel, das A wählt, dann muß es mehr kosten, als sich A leisten kann; ähnliches gilt für B:

Marktgleichgewicht

Addieren wir nun diese beiden Gleichungen, dann erhalten wir

beiden Gleichungen addierren

Setzen wir aus den Gleichungen (28.1) und (28.2) ein, ergibt das

Ergebnis

was offensichtlich ein Widerspruch ist, da die linke und die rechte Seite gleich sind.
Wir leiten diesen Widerspruch aus der Annahme ab, daß das Marktgleichgewicht nicht Pareto-effizient sei. Daher muß diese Annahme falsch sein. Es folgt, daß alle Marktgleichgewichte Pareto-effizient sind: Dieses Ergebnis ist als Erstes Theorem der Wohlfahrtsökonomie bekannt.
Das Erste Wohlfahrtstheorem gewährleistet, daß ein Wettbewerbsmarkt alle Vorteile des Tausches ausschöpft: Eine Gleichgewichtsallokation, die durch Konkurrenzmärkte erzielt wurde, wird notwendigerweise Pareto-effizient sein.(…)
Es ist beruhigend zu wissen, daß ein einfacher Marktmechanismus, wie wir ihn beschrieben haben, in der Lage ist, eine effiziente Allokation zu erzielen.

Wie die Indifferenzkurven und Nutzenfunktionen in einem konkreten Fall aufgestellt werden können bleibt ein Mysterium. Das Konstrukt des Grenznutzens läßt sich nicht einmal im einfachsten Fall jener Insel mit zwei Personen (Crusoe und Robinson) und einem Gut (Orange) auf die Praxis anwenden. Wie will man denn nun den “Nutzen” messen? In Kilo, in Meter oder doch in Stunden? Ist er wirklich eine Konstante, welche jedes Individuum eindeutig für jedes Gut zuordnen kann, von Zeit und Launen unabhängig?

Auch das mathematische Formelwerk (“Die Algebra der Effizienz”) scheint somit mehr die Funktion zu erfüllen, den Leser hypnotisch einzuschläfern und ihn dadurch denktot gegen die Infiltration mit der Ideologie des Freien Marktes zu machen, alsdaß es irgendeine Beweisrelevanz hätte. Die Zirkelschlüsse der künstlich gefertigten Anordnung müssen in diesem in sich geschlossenen System fragwürdiger Prämissen zwangsläufig zum gewünschten rechnerischen Ergebnis führen. Vergleicht man abschließend dieses aktuelle Beispiel eines Modells der offiziellen Welt mit dem aus heutiger Sicht bereits im Halbschatten des Magischen befindlichen Modell Keplers, so könnte man nach eingehender Betrachtung nicht wirklich behaupten, daß die moderne Ansicht schlüssiger, plausibler oder beweiskräftiger wäre. In einigen Jahrzehnten oder Jahrhunderten wird sie dem offiziellen Zeitgeist wahrscheinlich ebenso hanebüchen erscheinen wie die Vorrangigkeit der Monarchie vor der Demokratie uns heutzutage.

Die Grenzen zwischen Magie und Wissenschaft verlaufen fließend. Die Beurteilung von ein und demselben Wissensmodell fluktuiert sowohl in verschiedenen, gleichzeitig nebeneinander vorherrschenden Wissenschaftskreisen (intratemporär), als auch im historischen Vergleich verschiedener Paradigmenepochen (intertemporär). Das konkrete Wissensmodell als ephemere Trägerleuchte einer Zeitgeistideologie ist hierbei nur Spielball im Kampf um den Paradigmenthron. (…)

Zitate aus:

Kepler, Johannes (1619) Harmonices Mundi in der deutschen Übersetzung von Max Caspar (1939) Weltharmonik, München-Berlin: Verlag R. Oldenbourg

Stiglitz, Joseph E./ Schönfelder, Bruno (1989) Finanzwissenschaft, München: R. Oldenbourg Verlag

Varian, Hal R. (1995) Grundzüge der Mikroökonomik, München: R. Oldenbourg Verlag

zum Download

Share It
×
Manager

Die vier Temperamente in der Manager-Typologie von Maccoby

Published on November 15 by w0112f7e Category: magischen-persoenlichkeitsmodelle Tags:

Magie Management
Schein war über die Analyse betriebswirtschaftstheoretischer Literatur zu seinen vier Menschenbildern gekommen. Einen anderen Weg wählte Michael Maccoby, der eine sozialpsychologische Untersuchung an Managern in amerikanischen Großunternehmen durchführte und durch ausführliche Tiefeninterviews mit Führungskräften ihre „Gesamtorientierung zur Arbeit, zu Wertvorstellungen und zur Eigenidentität (…) erforschte. So kam er schließlich dazu, vier psychologische Haupttypen in der Technostruktur des Unternehmens zu nennen: den Fachmann, den Dschungelkämpfer, den Firmenmenschen und den Spielmacher. Dies sind Idealtypen in dem Sinne, daß nur wenige Menschen genau auf den Typ passen und die meisten eine Mischung von Typen sind. Aber in praktisch jedem Fall konnten wir uns einigen, mit welchem Typ eine Person am besten zu bezeichnen war, und fast immer stimmten dieser Mensch und seine Kollegen unserer Typisierung zu.“ (Maccoby 1977, S. 35)

Wir fühlen uns fast wörtlich an jene Sätze aus dem spätmittelalterlichen iatromathematischen Hausbuch (um 1465) erinnert, wonach die vier Komplexionen der Temperamente niemals rein vorkommen, „doch so nympt ayne vberhand, das ist die, di der Mensch aller mayst hat, vnd kain mensch hat allein eine.“ (Reißer 1997, S. 319) Maccobys vier Manager-Komplexionen werden nun folgendermaßen charakterisiert:

Der Fachmann

 

Der Fachmann ist „der Typ des rational denkenden, um Qualität und Sparsamkeit bemühten, ruhigen, bescheidenen, praktischen und aufrichtigen Menschen, also jener Typus, der als objektiv-nüchterner und sachlich-wissenschaftlicher Mensch beschrieben wurde, den TAYLOR unterstellt hatte bzw. erzeugen wollte.“ (Neuberger 1995, S. 28) Im Mittelalter hätte man ihm durchaus nachsagen können, er wäre geizig gewesen, denn er „hält an den traditionellen Werten des schaffenden Hamster-Charakters fest – an der Arbeitsethik, der Achtung vor Menschen, dem Bemühen um Qualität und Sparsamkeit.“ (Maccoby 1977, S. 36) Er ist der erdige Materialist und rationale Pragmatiker, „traditionell der Baumeister, Bauer, Handwerker. (…) Mehr als jeder andere Charaktertyp hat er ein Gefühl für Grenzen – des Materials, der Energie, des Wissens und moralischer Zwänge-, die respektiert werden müssen, um ein gutes Leben zu führen. Es sind jedoch seine Arbeit und Erfindungsgabe, die von ihm gebaute Technologie, die von Dschungelkämpfern, Spielmachern und anderen Managern benutzt wurden, um diese Grenzen zu erweitern und zu durchbrechen.” (Maccoby 1977, S. 39f)

Damit kommt sein saturnischer Charakter zum Ausdruck. Saturn, der gestrenge Hüter der Grenzen der Bestimmung am Tor der Zeit, als Planet des Melancholikers für einsiedlerische Grübeleien ebenso stehend wie für den Wissenschaftler und den alten Weisen, lugt unter der Maske des Zeitgeistes als Fachmann hervor. Das Urmuster des Erdtemperaments aus dem Rand der Einzeit wird bei Maccoby zeitgemäß beschrieben: „Er kämpft eher mit der Natur und dem Material sowie vor allem mit seinen eigenen Qualitätsmaßstäben. Fachleute spielen weder in einer Mannschaftssportart noch sehen sie ihr gerne zu. Sie sehen kaum fern. Sie finden Gefallen daran, etwas zu erfinden, an alten Wagen herumzubasteln, ihr eigenes Haus zu bauen, in den Bergen zu wandern, Ski zu laufen.” (Maccoby, S. 41f) Er ist ein nachdenklicher Einzelgänger, dem alltäglicher Schabernack weniger liegt. „Uff kunste vnd wyßheit stot sin sin.” (aus “Laufenberg-Regimen” um 1475). Nach dem rationalen Menschen Scheins stellt der Fachmann von Maccoby somit eine weitere Wiedererscheinung des melancholischen Erdtypen dar.

Der Dschungelkämpfer

 

Der Dschungelkämpfer ist demgegenüber weniger ein Einzelgänger als vielmehr ein Einzelkämpfer. „Das Ziel des Dschungelkämpfers ist Macht. Er erfährt das Leben und die Arbeit als einen Dschungel (nicht als Spiel), in dem es heißt, friß oder werde gefressen, und in dem die Sieger die Verlierer vernichten. (…) Dschungelkämpfer neigen dazu, die ihnen gleichgestellten entweder als Komplicen oder Feinde sowie ihre Untergebenen als Objekte anzusehen, die auszunutzen sind. Es gibt zwei Untertypen des Dschungelkämpfers, den Löwen und den Fuchs. Die Löwen sind die Eroberer, die, wenn sie erfolgreich sind, ein Imperium aufbauen können; die Füchse bauen sich ihr Nest in der Unternehmenshierarchie. Sie kommen verstohlen und durch Schläue vorwärts.“ (Maccoby 1977, S. 37) Wir sind in der kriegerischen Welt von Mars gelandet. Der Dschungelkämpfer ist der einsame Held, der „seinen eigenen Erfolg sozialdarwinistisch rechtfertigt und die Unterlegenen für minderwertig hält.“ (Neuberger 1995, S. 29) Der Stärkere überlebt im Daseinskampf um die Beute. Ihm geht es um die Eigendurchsetzung. Ein Dschungelkämpfer sozusagen „ist ain mensch, der des fuires mer hat. (…) Er ist (…) ains grymmen, schnellen zorns, der ist im doch schier hin. Er ist kün und schnell mit allen dingen und redt gar vil. Er ist unforchtsam und hatt vil hars. (…) Er begert vil zehelsen und mag wenig.” (aus dem Komplexionstext “Ordnung der Gesundheit” 1510/11)

Wie der feurige Choleriker zieht er den Angriff der Verteidigung vor. Dabei ist auch die weitere Differenzierung durch Maccoby in Löwe und Fuchs interessant, denn dem cholerischen Temperament gehören nach prämoderner Lehre seit jeher die astrologischen Feuerzeichen Widder, Löwe und Schütze zu. Der Widder als kardinales Feuer ist der ungestüme Einzelkämpfer und Eroberer, der Löwe als festes Feuer entspricht der Gestaltungskraft und Organisation und der Schütze schließlich als bewegliches Feuer steht für den Funken der Gedanken. Das erste Feuer des Widders steht somit für die Grundqualität des Dschungelkämpfers, während die anderen zwei Tierkreiszeichen als weitere Facetten des cholerischen Temperaments bei Maccoby in den Verfeinerungen von Löwe und Fuchs zum Ausdruck kommen. Die von Maccoby gebrauchte Bedeutung des Löwesymbols entspricht dabei der astrologischen Deutung, während der Fuchs als Allegorie für Schlauheit und Hinterlist in der Astrologie seit jeher dem Schützen zugeordnet wird.
Damit zeigt sich, wie das Urmuster vom cholerischen Feuertemperament im Zeitgeist des modernen Managements unter der Maske des Dschungelkämpfers abermals in der offiziellen Erscheinungswelt auftaucht. Wie der selbstaktualisierende Mensch bei Schein steht es auch ihm nach Selbstverwirklichung und Selbstbestimmung.

Der Firmenmensch

 

Kommen wir nun zum dritten Managertypus. Der Firmenmensch hat große Ähnlichkeiten mit dem sozialen Menschen Scheins. Er ist der Idealtyp des Funktionärs, „dessen Identitätsgefühl sich darauf gründet, daß er ein Teil der mächtigen, schützenden Firma ist. Sein stärkster Zug ist die Sorge um die menschliche Seite des Unternehmens, sein Interesse an den Gefühlen der Menschen in seiner Umgebung. Wenn er am schwächsten ist, dann ist er ängstlich und unterwürfig, sogar mehr auf Sicherheit bedacht als auf Erfolg.“ (Maccoby 1977, S. 37) In den mittleren Managementebenen war er in Maccobys Untersuchung der am häufigsten vertretene Typus. „Der Firmenmensch ist notwendig für das Funktionieren großer Unternehmen. (…) Firmenmenschen glauben, daß es ihnen am meisten nützt, wenn das Unternehmen gedeiht, aber ihr Glaube an das Unternehmen kann das Eigeninteresse übertreffen. (…) So sehr sie von Hoffnung auf Erfolg motiviert werden, so sehr werden sie auch von Furcht und Sorge um die Unternehmensprojekte und um die zwischenmenschlichen Beziehungen in ihrer Umgebung sowie um ihre eigene Karriere getrieben. Abseits vom Unternehmen kommen sich die Firmenmenschen unbedeutend und verloren vor.“ (Maccoby 1977, S. 76)

Sein Charakter entspricht weitgehend dem wässrigen Temperament des Phlegmatikers, dessen gesellige und nicht sonderlich ehrgeizige Art im Firmenmensch fortbesteht. Das Wasser als magisches Symbol der Gefühle und des Seelenlebens steht auch beim Firmenmenschen im Zentrum des Interesses. Erwähnenswerterweise waren die Firmenmenschen in der Untersuchung gerade dort, wo es um den seelischen Faktor des Betriebs geht, nämlich in der Personalabteilung, als einzige Stelle auch häufig in hohen Managementpositionen zu finden gewesen. „Im allgemeinen sind Firmenmenschen eher Innenmenschen, die sich außerhalb der Unternehmenskultur einer unfreundlichen Umwelt ausgesetzt sehen. Das macht sie zwar stark vom Unternehmen abhängig, aber es erhöht ihre Empfindungsfähigkeit gegenüber den Gefühlen – den emotionalen Höhen und Tiefen – der Menschen in ihrer Umgebung und gegenüber den Machenschaften in ihrer eingeengten Welt.“ (Maccoby 1977, S. 77)

Der Spielemacher

 

Als vierten Typus führt Maccoby schließlich den Spielmacher ein, „der neue Mensch und in dieser Studie wirklich führende Charakter. (…) Er reagiert auf Arbeit und Leben wie auf ein Spiel. Wettbewerb putscht ihn auf, und er überträgt seine Begeisterung, wodurch er andere mit Energie erfüllt. Ihm gefallen neue Ideen, neue Techniken, frische Methoden und Abkürzungen. Er redet und denkt einfach und klar, dynamisch, manchmal spielerisch und blitzartig. (…) Im neuen Spitzenmanager der Kapitalgesellschaft mischen sich viele Züge der Spielmacher mit Aspekten des Firmenmenschen. Er ist ein Mannschaftsspieler, dessen Zentrum das Unternehmen ist.“ (Maccoby 1977, S. 37f) Der Spielmacher kann in seinen Charaktereigenschaften unschwer als die vornehmste und edelste Komplexion des Sanguinikers wiedererkannt werden. Wie sich dieser in einigen Merkmalen mit dem Phlegmatiker überlappt, etwa in der geselligen Darstellung mit Musikinstrumenten, so vermischen sich auch Spielmacher und Firmenmensch zeitweilig. Die Luft als magisches Symbol für den Geist und seine Kommunikation ist das beweglichste und schnellste der Elemente. Eben diese Flexibilität ist es auch, welche den Spielmacher zum unverzichtbarsten Manager-Charakter macht.

„Die moderne Spielerpersönlichkeit entspricht den Anforderungen zur Führung von Organisationen, die sich gründen auf:
1. Wettbewerb – intern, national, international
2. Erneuerung – ständige Schaffung neuer Produkte oder Projekte, um ein Übergewicht über die Konkurrenz zu gewinnen.
3. Untereinander abhängige Gruppen – Experten, die das Produkt entdecken, entwickeln und vermarkten.
4. Schnelle Anpassungsfähigkeit – die Notwendigkeit, sich ändernde Zeitpläne und Termine zu erfüllen, erfordern einen Manager, der ein Team von Fachleuten und Firmenmenschen motivieren kann, einen Schritt zuzulegen.“ (Maccoby 1977, S. 85)

Sein kommunikativer, geistreicher Charakter, seine sanguinische Fähigkeit, „daz er lieb hatt und lieb wirt gehebt” machen ihn zum perfekten Vermittler zwischen verschiedenen und stetig sich ändernden Personen, Situationen und Anforderungen. „Er ist weys und clug auff erber sach. (…) Er ist kün und mütig zü güten dingen, gütig, lind an der haut, stet und vest in seinen sachen. Er ist nit betrogen. Er redt nit zevil und ist schemig. Er mag wol helsen und begert sein vil, wann er ist warm und feicht. Er wirt gern wolgelert und weyß.“ (aus dem Komplexionstext “Ordnung und Gesundheit” 1510/11) Seine schnelle Auffassungsgabe und Anpassungsbereitschaft führen dazu, daß „sein gayst sind subtil, also was man in fur legt, das si das gar schire vnd pald begriffen. (…) Di sangwiney sind aller meist bewegt vnd vnstetich vnd ligen den dingen nit erenstlich ob.“ (aus dem Codex Schürstab um 1465)

Wie beim stets jugendlichen Sanguiniker überwiegt auch beim Spielmacher die Darstellung als hübscher, modisch gekleideter Jüngling. „Unsere Gesellschaft, geblendet vom ewig jugendhaften Charme der Spielmacher und mit ihrem Kampf gegen weniger attraktive Bürokraten sympathisierend, romantisiert sie. (…) Die tödliche Gefahr für die Spielmacher ist, in ewiger Jugend gefangen zu sein. (…) Ein alter und müde gewordener Spielmacher ist eine klägliche Gestalt, vor allem wenn sie einige Wettbewerbe und damit ihre Zuversicht verloren hat.“ (Maccoby 1977, S. 94)

In den Menschenbildern von Schein finden sich analog zu diesem Charakter ebenfalls eine Entsprechung. „Der Spielmacher MACCOBYs ähnelt dem komplexen Menschen von SCHEIN: er vereinigt in sich die anderen Typen und ergänzt sie durch die Fähigkeit zu flexibel-angepaßtem Einsatz.“ (Neuberger 1995, S. 30)

Charaktertyp Fachmann Dschungelkämpfer Firmenmensch Spielmacher
Typische Bedeutung des Wettbewerbs: Drang, das Beste zu bauen; Wettbewerb gegen sich selbst und gegen das Material Töte oder werde getötet, Herrsche oder werde beherrscht Steige auf oder falle; Wettbewerb als Preis für gesicherte Stellung Gewinne oder verliere; Triumph oder Demütigung
Quelle psychischer Energie für Wettbewerbsdrang: Interesse an der Arbeit; das Ziel ist Perfektion; Freude daran, etwas besser zu machen Machtlüsternheit und Freude, andere zu vernichten. Furcht vor Vernichtung; möchte der einzige an der Spitze sein Furcht vor dem Versagen; Wunsch nach Anerkennung durch Autorität Wettstreit, neue Spiele, neue Optionen; Freude an der Kontrolle des Spiels

Tabelle 4.25: Die typencharakteristischen Wurzeln des Wettbewerbs nach Maccoby, S. 90

In dieser Tabelle werden die vier Manager-Typen und ihre Einstellung zu Wettbewerb charakteristisch zusammengefaßt. Der erdige Fachmann, der feurige Dschungelkämpfer, der wäßrige Firmenmensch und der luftige Spielmacher entpuppten sich in ihrer qualitativen Persönlichkeits-darstellung als modische Masken der prämodernen vier Temperamente. Ebenso wie Scheins rationaler, selbstaktualisierender, sozialer und komplexer Mensch lassen sie im heutigen Zeitgeist die Lehre von den vier Elementen fortleben.

Zitate aus:

Maccoby, Michael (1977) Gewinner um jeden Preis – Der neue Führungstyp in den Großunternehmen der Zukunftstechnologie, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Verlag

Neuberger, Oswald (1995) Führen und geführt werden, Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag

Reißer, Ulrich (1997) Physiognomik und Ausdruckstheorie der Renaissance, München: scaneg Verlag

Share It
×
Team

Die vier Temperamente im 3-D-Programm von Reddin

Published on November 15 by w0112f7e Category: magischen-persoenlichkeitsmodelle Tags:

3D Programm Reddin

Ein weiteres Persönlichkeitsmodell findet sich in Reddins „3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements“ (1970). Darin beschäftigt er sich mit verschiedenen Führungsstilen und diesbezüglichen Theorien und Forschungsarbeiten. „Das Kernstück der 3-D-Theorie ist eine sehr einfache Idee. Sie wurde in einer langen Reihe von Forschungsstudien entdeckt, die von Psychologen in den Vereinigten Staaten durchgeführt wurden. Sie stellten fest, daß die beiden Hauptelemente im Verhalten von Führungskräften mit der zu erledigenden Aufgabe und mit Beziehungen zu anderen Menschen zu tun hatten.” (S. 25) Daraus folgt bei ihm, daß Führungsverhalten sich qualitativ vor allem nach den Dimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung schichten ließe. Aus den Extrempolen dieser zwei Dimensionen kombinierte er schließlich vier Typen von Führungsverhalten. Es sind dies der Aufgabenstil, der Integrationsstil, der Beziehungsstil und der Verfahrensstil.

Reddins vier Führungsstile
Abbildung 4.26: Reddins vier Führungsstile durch Kombination von Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung, S. 44

Diese Idealtypen des Manager-Führungsverhaltens sind nun keineswegs einfache Schubladen, um alle Führungssituationen in vier Kategorien einteilen zu können. „Es ist wichtig festzuhalten, daß diese vier Grundstilarten aus praktischen Gründen geschaffen wurden und keine unumstößliche Tatsache darstellen. Diese die vier Stilarten trennenden Linien existieren in Wirklichkeit nicht, sie wurden nur gezogen, um die Diskussion über das Verhalten zu erleichtern.“ (S. 43)
Abermals sind normale Führungssituationen stets nur Mischformen dieser vier Idealtypen, oder, wie es über die Komplexionen geheißen hat: „doch so nympt ayne vberhand, das ist die, di der Mensch aller mayst hat, vnd kain mensch hat allein eine.“ (Reißer 1997, S. 319)

Der Aufgaben-Stil

 

Der Aufgabenstil entspricht einer hohen Aufgabenorientierung und einer niedrigen Beziehungsorientierung. „Der Aufgabenstil-Manager neigt dazu, andere zu beherrschen. Er gibt seinen Mitarbeitern viele mündliche Anweisungen. Seine Zeitperspektive liegt in der unmittelbaren Gegenwart. (…) In Ausschüssen spielt er gerne eine sehr aktive Rolle, initiiert, bewertet und leitet. (…) Streßsituationen löst er durch Dominanz.“ (S. 50) In seiner impulsiven Art schert er sich wenig um die Beziehung mit dem Mitarbeiter, sondern er trägt ihm spontan mündlich Aufgaben zu, sobald ihm diese einfallen. Der Aufgabenstil wird durch folgende Merkmale charakterisiert: „Bestimmt, aggressiv, zuversichtlich, geschäftig, treibt an, erteilt Aufträge, delegiert Verantwortung, setzt Maßstäbe jeweils individuell, selbstsicher, unabhängig, ehrgeizig“ (Reißer 1997, S. 262) Diese Eigenschaftswörter entsprechen dem feurigen Temperament und den dementsprechenden selbstverwirklichenden, dschungelkämpfenden und hitzigen Persönlichkeitstypen, wie wir sie bereits kennengelernt haben, hier als Macher und Autokrat in Licht und Schatten zerlegt.

Der Integrations-Stil

 

Der Integrationsstil ist das ausgleichende, kommunikative Schmieröl zwischen verschiedenen Meinungen und Interessen von Einzelnen und Gruppen im Getriebe des Unternehmens. Er weist in beiden Orientierungsdimensionen hohe Werte auf. „Der Integrationsstil-Manager wird gerne zu einem integrierten Teil der Dinge. Grundsätzlich möchte er gerne dabei sein und gibt sich große Mühe, zu Einzelpersönlichkeiten oder Gruppen bei der Arbeit besten Kontakt zu finden. Kommunikation mit anderen pflegt er gerne im Rahmen von Gruppen oder in häufigen Konferenzen und Besprechungen. Hier kann er die von ihm bevorzugte Zweiweg-Kommunikation verwirklichen.“ (S. 51) Der Integrationsstil ist der luftige Teil der Führung. Gleich dem Sanguiniker ist er überall wohlgelitten und ein geistreicher Vermittler. Er bevorzugt Teamwork und möchte alle Mitarbeiter gleichberechtigt einbeziehen und voll integrieren. Er möchte in jedem die Flamme einer Leitidee entfachen. „Leitet Autorität aus Zweck, Idealen, Zielen, politischen Richtlinien ab; integriert den Einzelnen in die Organisation; will Mitsprache, geringe Machtunterschiede; Bevorzugt gemeinsame Ziele, Verantwortung; interessiert an Motivationstechniken“ (S. 271) Wie wir in dieser Stichwortbeschreibung sehen, werden in dieser Typologie vor allem jene Regionen des Sanguiniker-Archetyps hervorgestrichen, in welchen sich dieser mit dem Phlegmatiker in seiner geselligen, empfindungsreichen Art überlappt. Er betont dennoch die intellektuell-kommunikativen Elemente, was in magischer Terminologie sehr feuchter Luft (Luft ist warm-feucht, Wasser kalt-feucht) oder einem Vorherrschen der venusischen vor den jovialen Kräften entspräche.

Der Beziehungs-Stil

 

Der Phlegmatiker hingegen läßt sich in Reddins Modell treffender dem Beziehungsstil-Manager zuordnen. „Der Beziehungsstil-Manager akzeptiert andere so wie sie sind. Er hat Freude an langen Gesprächen als Möglichkeit, andere besser kennenzulernen. (…) Er sieht Organisationen primär als soziale Systeme und beurteilt seine Mitarbeiter danach, wie gut sie andere verstehen. Er beurteilt Vorgesetzte nach der Wärme, die sie Mitarbeitern zeigen. In Ausschußsitzungen unterstützt er andere, gleicht Differenzen aus und hält andere dazu an, ihr Bestes zu geben.“ (S. 47) Hier haben wir den wässrigen Teil der Führung, welcher sich um die menschliche Seite, um die seelischen Belange und Empfindungen der Mitarbeiter kümmert. Er ist der soziale Firmenmensch mit den gemütlichen und geselligen Gesichtern von Mond und Venus, der sich um die Menschen hinter dem System sorgt. „Menschen stehen an erster Stelle; ruhig, unbeachtet; lange Gespräche; mitfühlend, verständnisvoll, wohlwollend, freundlich“ (S. 256) Seine Aufgabenorientierung ist zwar niedrig, dafür aber seine Beziehungsorientierung hoch.

Der Verfahrens-Stil

 

Schließlich bleibt noch der Verfahrensstil-Manager, welcher sowohl in Aufgabenorientierung, als auch in Beziehungsorientierung ein niedriges Niveau aufweist und somit den passivsten und trockensten Charakter darstellt. „Dem Verfahrensstil-Manager liegt viel an der Korrektur von Abweichungen. Er bevorzugt die schriftliche gegenüber der mündlichen Kommunikation. (…) Von der Zeitperspektive ist er vergangenheits-orientiert und richtet sich danach, „wie wir es das letzte Mal schon gemacht haben.“ (…) In Ausschußsitzungen verfolgt er gern einen unterkühlten parlamentarischen Stil, versucht Positionen abzuklären, andere bei Erledigung der Tagesordnung zu lenken und alle Beiträge über den Vorsitzenden zu leiten. Er ist offensichtlich gut geeignet für Positionen in der Verwaltung, im Rechnungswesen, in der Statistik oder in der Konstruktion. (…) Wenn Dinge falsch laufen, reagiert er meistens mit dem Vorschlag strengerer Kontrollen.“ (S. 48) Der Verfahrensstil-Manager ist das erdige Rückgrad der Organisation, der konservative und beharrliche Pol und entspricht Saturn, dem gestrengen Wächter der Grenzen, als Planet des trägen und trockenen Melancholikers. Er wird beschrieben als „Vorsichtig, sorgfältig, konservativ, ordentlich; Vorliebe für Schreibtischarbeit, Verfahren, Tatsachen; Sucht nach festgelegten Prinzipien; genau, pedantisch, korrekt, perfektionistisch; unerschütterlich, bedächtig, bescheiden.“ (S. 244) Der Verfahrensstil ist der erdige Teil der Führung, die Welt der Fakten, Regeln und Ordnungen, Zahlen und Vorgaben, Konten und Routinearbeiten.

Die dritte Dimension

 

Diese vier Führungsstile sind nun Ausgangspunkt der 3-D-Theorie. Bislang ist das Modell jedoch erst zweidimensional. Reddin fügt als dritte Achse die Effektivität hinzu, wodurch er in den Extrempolen des Würfels acht Führungsstile erhält. Der Grad der Effektivität sagt aus, inwieweit das Führungsverhalten der Situation angebracht und insofern erfolgreich ist. Reddin stellt dabei fest, daß es keinen einzig richtigen Grundstil der Führung gäbe. „Aus weiteren an mehreren Universitäten durchgeführten Forschungsarbeiten ging deutlich hervor, daß jeder einzelne dieser vier Grundstile in bestimmten Situationen effektiv, in anderen wiederum ineffektiv sein kann. Kein Stil ist an sich mehr oder weniger effektiv.“ (S. 27) Deshalb arbeitet er für jeden Führungsstil eine Lichtseite und eine Schattenseite heraus, wie wir in folgender Abbildung sehen.

Reddins vier Führungsstile
Abb. 4.27: Das 3-D-Modell der Führungsstile von Reddin, S. 28

Verfahrensstil: Kneifer oder Bürokrat

 

Der Schatten des Verfahrensstil-Managers wird griffig als „Kneifer“ bezeichnet. Er meidet Verantwortungen und Bindungen, zieht sich zurück in einen Dienst nach Vorschrift, behindert andere und widersetzt sich dem Wandel, ist unkooperativ und engstirnig. Diese Darstellung entspricht in etwa den sehr negativ angehauchten Beschreibungen des melancholischen Temperaments in den mittelalterlichen Komplexionstexten.
Die Lichtseite im Bild des „Bürokraten“ gleicht hingegen den guten Seiten des Saturn. Er ist „zuverlässig, loyal, erhält System und laufenden Betrieb aufrecht, kümmert sich um Details; rational, logisch, selbstbeherrscht; fair, gerecht, objektiv.“ (S. 254)

Beziehungsstil: Gefälligkeitsapostel oder Förderer

 

Der Beziehungsstil führt, wenn er uneffektiv eingesetzt wird, zum „Gefälligkeitsapostel.“ Dieser „vermeidet Konflikt; angenehmer, freundlicher, herzlicher Mensch; vermeidet Anregungen, passiv, gibt keine Anleitungen; kein Interesse an Ergebnissen.“ (S. 259) Er versucht es allen recht zu machen und hat über die Beziehungsebene die Aufgabe aus den Augen verloren. Richtig angewendet wird der Manager bei Anwendung des Beziehungsstils hingegen zum „Förderer“ und „hält Kommunikations-kanäle offen, hört zu; fördert Begabungen anderer, bildet aus; versteht andere, unterstützt sie; arbeitet gut mit anderen, kooperiert, man traut ihm, er vertraut anderen.“ (S. 260)

Integrationsstil: Kompromißler oder Integrierer

 

Der Integrationsstil zeigt sein negatives Gesicht im „Kompromißler“. Er „führt Mitspracherecht zu weit; nachgiebig, schwach; meidet Entscheidungen; betont Aufgaben und Beziehungen in unangebrachten Situationen; Idealist, mehrdeutiges Verhalten, ihm wird mißtraut.“ (S. 274) Er ist der wendehälsische Drahtseilstolperer zwischen den Purzelbäumen verschiedenster Anforderungen und meistert seinen Akt mehr schlecht als recht. Wird der Integrationsstil hingegen effektiv eingesetzt, so kann der Manager als „Integrierer“ bezeichnet werden. Dieser „fällt Entscheidungen in Zusammenarbeit mit der Gruppe; setzt Mitspracherecht situationsangemessen ein; weckt Engagement für Ziele; fördert höhere Leistungen; koordiniert andere in ihren Tätigkeiten.“ (S. 277) Er macht seiner vornehmsten und edelsten Kompexion des luftigen Elementes ganze Ehre als weiser Vermittler zwischen verschiedenen Positionen und geistreicher Unterhalter.

Aufgabenstil: Autokrat oder Macher

 

In Licht und Schatten des Aufgabenstils zeigen sich die schaffende und die vernichtende Kraft des Feuers. Das dunkle Gesicht ist der „Autokrat“, welcher beschrieben wird als „kritisch, bedrohlich; trifft alle Entscheidungen; fordert Gehorsam, unterdrückt Konflikte; will Maßnahmen, Ergebnisse sofort; Kommunikation nur nach unten, handelt, ohne andere um Rat zu bitten; gefürchtet, ungeliebt.” (S. 266) Er entspricht dem zornigen Choleriker, welcher in einem Kreis von Flammen die Frau mit einem Knüppel schlägt. Als Diktator und tollwütiges Raubtier streift er gefürchtet durch die Gänge der Abteilung. Das lichte Gesicht des Aufgabenstils offenbart sich im Bild vom „Macher“. Dieser ist „entscheidungsfreudig, zeigt Initiative; fleißig, dynamisch; führt Dinge zu Ende, ist engagiert.“ (S. 269) Er entspricht dem berittenen Krieger und Schwertträger, dem solaren König am Schreibtisch des Erfolgs.

Die antiken Temperamente in Reddins 3D-Programm

 

Interessant wird es nun, wenn man das Basisschema des 3-D-Modells aus Abbildung 4.26 kombiniert mit dem aristotelischen Schema zur Konstruktion der vier Elemente aus Feuchtigkeitsgrad und Temperatur der Hyle, wie es in Abbildung 4.14 dargestellt wurde. Das Ergebnis findet sich in folgender Graphik. Die Dimension Aufgabenorientierung (AO) entspricht dabei der Temperatur der Hyle. Das bedeutet, daß hohe Aufgabenorientierung als aktiv (warm) und niedrige als passiv (kalt) umschrieben wird.

Die vier Elemente in Reddins 3-D-Modell
Abbildung 4.28: Die vier Elemente in Reddins 3-D-Modell

Die aktiven Elemente Feuer und Luft entsprechen einer hohen Aufgabenorientierung. Durch die alchemistischen Symbolentsprechungen zweier spitz nach oben verlaufender, somit aufwärts strebender Dreiecke, einmal ohne und einmal mit Querbalken, wird die außengerichtete Handlungsbereitschaft angezeigt. Einer niedrigen Aufgabenorientierung entsprechen hingegen die zwei passiven (kalten) Elemente Erde und Wasser, was sich in den nach unten weisenden Dreiecken, welche sich schier Richtung Boden fallen lassen, ausdrückt. Luft und Feuer sind aktiv und in ständiger Bewegung. Erde und Wasser sind passiv und streben stets zum tiefsten Punkt des geringsten Widerstandes. Sie wollen ruhen, nicht emporstreben. Sie wollen bewahren, nicht umstürzen oder in Aufruhr versetzen.

Die Beziehungsorientierung (BO) steht nun mit dem Feuchtigkeitsgrad der Hyle in Analogie. Eine hohe Beziehungsorientierung entspricht den zwei feuchten Elementen Wasser und Luft. Dies zeigt sich auch in der teilweisen charakterlichen Überlappung von Phlegmatiker und Sanguiniker in ihrem geselligen, umgänglichen Wesen. Die trockenen Elemente entsprechen hingegen einer geringen Beziehungsorientierung. Der zurückgezogene Melancholiker und der selbstbetonte Choleriker sind in ihrem Umgang deutlich schwieriger und unangenehmer handzuhaben. Ihre trockenen Persönlichkeiten sind mehr mit der Sicherung und Konsolidierung, Verwaltung und Organisation des Erreichten beschäftigt (Erde) oder mit dem Durchsetzen von neuen Ideen und Eigeninteressen (Feuer) als mit der Pflege von Beziehungen und sozialen Umgangsformen. Oft werden diese zwei Pole trocken und feucht auch mit gespannt und gelöst umschrieben.

Abschließend bleibt zu erwähnen, daß dieses Führungsstil-Modell aus einem breiten Repertoire ähnlich aufgebauter Führungstheorien ausgewählt wurde. Reddin selbst erwähnt als seine Einflüsse: „Barnard, Davis, Simon, Fiedler, Mayo, Roethlisberger, Likert, Dickson, Blake, Gardner und die Mitarbeiter des Tavistock Institute of London. (…) Hemphill, Thelen, Rogers und Cantor, (…) Lewin, Merton, Deutsch, Chein, Festinger, Lippitt und French (…). Einige der wichtigsten Forschungsarbeiten über die Führung, die für uns von direktem Belang sind, wurden von der Ohio State University, der University of Michigan und der Harvard University durchgeführt.“ (S. 35)

Außerdem bestehen eindeutige Parallelen zu weiteren zweidimensionalen Modellen, welche ebenfalls eine Aufgabendimension und eine Mitarbeiterdimension verwenden. Dazu zählen die vier Quadranten von Lewin, Lippitt & White, das Verhaltensgitter von Blake & Mouton oder das Grundmodell der situativen Führungstheorie nach Hersey & Blanchard. (…)

alle Zitate aus:

Reddin, William J. (1977) Das 3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements, München: Verlag Moderne Industrie

außer wenn extra gekennzeichnet:

Reißer, Ulrich (1997) Physiognomik und Ausdruckstheorie der Renaissance, München: scaneg Verlag

zum Download

Share It
×
Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis

Published on November 15 by w0112f7e Category: literaturverzeichnis Tags:

Agrippa Cornelius von Nettesheim (1510) De Occulta Philosophia in der deutschen Übersetzung „Die Magischen Werke“ von 1988, Wiesbaden: Fourier Verlag

Aristoteles (1970) Metaphysik, Stuttgart: Reclam Verlag

Arnold, Klaus (1971) Johann Trithemius (1462 – 1516), Würzburg: Verlag Ferdinand Schöningh

Binder, Harry (1999) Lexikon der chemischen Elemente: Das Periodensystem in Fakten, Zahlen und Daten, Stuttgart: Hirzel Verlag

Bok, Bart J. / Jerome, Lawrence E. / Kurtz, Paul (1975) Objections to Astrology – A Statement by 186 Leading Scientists in The Humanist 5/1975, New York: The American Humanist Association

Böhme, Gernot / Böhme Hartmut (1996) Feuer, Wasser, Erde, Luft: Eine Kulturgeschichte der Elemente, München: Verlag C.H. Beck

Braune, Wilhelm/ Helm, Karl (1939) Gotische Grammatik, Halle(Saale): Max Niemeyer Verlag

Briggs, John / Peat, David (1990) Die Entdeckung des Chaos – Eine Reise durch die Chaos-Theorie, München: DTV, Carl Hanser Verlag

Brockhaus-Enzyklopädie (1986) Band 1. A – Apt, Mannheim:Brockhaus Verlag

Comte, Auguste (1824) Cours de philosophie positive in der deutschen gekürzten Ausgabe „Die Soziologie – Die positive Philosophie im Auszug“ (1974), Stuttgart: Alfred Kröner Verlag

Crowley, Aleister (1944) Das Buch Thoth, in der Ausgabe von (1981), Neuhausen: Urania Verlag

Eco, Umberto (1994) Die Suche nach der vollkommenen Sprache, München: Verlag C.H. Beck

Ekschmitt, Werner (1989) Weltmodelle: Griechische Weltbilder von Thales bis Ptolemäus, Mainz am Rhein: Verlag von Zabern

Fenske, Hans / Mertens, Dieter / Reinhard, Wolfgang / Rosen, Klaus (1996) Geschichte der politischen Ideen – Von der Antike bis zur Gegenwart, Frankfurt am Main: Fischer Taschenbuch Verlag

Feyerabend, Paul (1980) Erkenntnis für freie Menschen – Veränderte Ausgabe, Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag

Fleck, Ludwik (1935) Entstehung und Entwicklung einer wissenschaftlichen Tatsache – Einführung in die Lehre vom Denkstil und Denkkollektiv in der Auflage von (1980), Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag

Foucault, Michel (1971) Die Ordnung der Dinge – Eine Archäologie der Humanwissenschaften, Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag

Friedmann, Dietmar (2000) Die drei Persönlichkeitstypen und ihre Lebensstrategien, Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft

Gorbach, Stefan / Weiskopf, Richard (1993), Personal-Entwicklung: Von der Disziplin des Handelns zur Disziplin des Seins in Laske St./Gorbach St. (Hrsg.): „Spannungsfeld Personalentwicklung. Konzeptionen – Analysen – Perspektiven“, S. 171 – 191, Wien: Manz Verlag

Gould, Stephen Jay (1983) Der falsch vermessene Mensch, Basel/Boston/Stuttgart: Birkhäuser Verlag

Greene, Brian (2000) Das elegante Universum : Superstrings, verborgene Dimensionen und die Suche nach der Weltformel, Berlin: Siedler Verlag

Guicciardini, Niccolò (1999) Newton – Ein Naturphilosoph und das System der Welten in Spektrum der Wissenschaft Biographie 3/2001, Heidelberg

Harmening, Dieter (1991), Zauberei im Abendland, Würzburg: Verlag Königshausen & Neumann

Hawking, Stephen W. (1988) Eine kurze Geschichte der Zeit – Die Suche nach der Urkraft des Universums, Reinbeck bei Hamburg: rororo Rowohlt Verlag

Hegel, Georg Wilhelm Friedrich (1961) Philosophie der Geschichte, Stuttgart: Reclam Verlag

Hersey, Paul / Blanchard, Kenneth (1993) Management of Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall International, Inc.

Hippokrates (1994) Ausgewählte Schriften, Stuttgart: Reclam Verlag

Huxley, Aldous (1946), Schöne Neue Welt in der Auflage von (1997), Frankfurt am Main: Fischer Taschenbuch Verlag

Jung, Carl Gustav (1960) Psychologische Typen, Zürich und Stuttgart: Rascher Verlag

Jung, Carl Gustav (1990) Archetypen, München: dtv Deutscher Taschenbuch Verlag

Jung, Carl Gustav (1997) Traum und Traumdeutung, München: dtv Deutscher Taschenbuch Verlag

Kepler, Johannes (1619) Harmonices Mundi in der deutschen Übersetzung von Max Caspar (1939) Weltharmonik, München-Berlin: Verlag R. Oldenbourg

Kieser, Alfred (1997) Disziplinierung durch Selektion – Ein kurzer Abriß der langen Geschichte der Personalauswahl, in Klimecki / Remer (Hrsg.): „Personal als Strategie“, S. 85 – 118, Neuwied: Luchterhand Verlag

Klanner, Robert (2001) Das Innenleben des Protons in Spektrum der Wissenschaft 3/2001, Heidelberg

Kuhn, Thomas S. (1967) Die Struktur wissenschaftlicher Revolutionen, Frankfurt am Main: Suhrkamp Verlag

Lanczkowski, Günter (1989) Die Religionen der Azteken, Maya und Inka, Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft

Landscheidt, Theodor (1994) Astrologie – Hoffnung auf eine Wissenschaft?, Innsbruck: Resch Verlag

Laske, Stephan / Weiskopf, Richard (1996) Personalauswahl – Was wird denn da gespielt?, in ZfP 10 (4) S.295-330

Legge, Karen (1995) Human Resource Management. Rhetorics and Realities, Houndmills: Macmillan Business Press

Lehmann, Alfred (1908) Aberglaube und Zauberei – von den ältesten Zeiten bis in die Gegenwart, Stuttgart: Verlag von Ferdinand Enke

Maccoby, Michael (1977) Gewinner um jeden Preis – Der neue Führungstyp in den Großunternehmen der Zukunftstechnologie, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Verlag

Manilius, Marcus in der Neuauflage und Übersetzung von (1990) Astronomica – Astrologie, Stuttgart: Reclam Verlag

Matthiesen, Kai H. (1995) Kritik des Menschenbildes in der Betriebswirtschaftslehre, Bern: Verlag Paul Haupt

Mauss, Marcel (1974) Soziologie und Anthropologie – Theorie der Magie, München: Carl Hanser Verlag

Miers, Horst E. (1993) Lexikon des Geheimwissens, München: Goldmann Verlag

Neuberger, Oswald (1992) Gaukler, Hofnarren, Komödianten in Sattelberger T. (Hrsg.): „Human Resource Management im Umbruch“, S.157-184, Wiesbaden: Gabler Verlag

Neuberger, Oswald (1994) Personalentwicklung, Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag

Neuberger, Oswald (1995) Führen und geführt werden, Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag

Nietzsche, Friedrich (1885) Also sprach Zarathustra in der Auflage von (1994), Stuttgart: Reclam Verlag

Nietzsche, Friedrich (1980) Sämtliche Werke – Band 13, hrsg. von Colli G. / Montinari M, München: DTV Verlag

Ostriker, Jeremiah P. / Steinhardt, Paul J. (2001) Die Quintessenz des Universums in Spektrum der Wissenschaft 3/2001, Heidelberg

Papus (1903) Kabbala in der Ausgabe von (1998), Wiesbaden: Fourier Verlag

Pauli, Wolfgang (1961) Physik und Erkenntnistheorie, Braunschweig: Verlag Friedr. Vieweg & Sohn

Pitcher, Pat (1993) Balancing Personality Types at the Top in Ivey Business Quarterly, Vol. 58 Issue 2, Winter 1993, London

Pitcher, Patricia (1997) The Drama of Leadership, New York: John Wiley & Sons Inc.

Reddin, William J. (1977) Das 3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements, München: Verlag Moderne Industrie

Reißer, Ulrich (1997) Physiognomik und Ausdruckstheorie der Renaissance, München: scaneg Verlag

Sarges, Werner (1995) Management-Diagnostik, Göttingen: Hogrefe Verlag

Schein, Edgar H. (1965) Organizational Psychology, Englewood Cliffs N.J.: Prentice-Hall, Inc.

Schmölders, Claudia (1995) Das Vorurteil im Leibe – Einführung in die Physiognomik, Berlin: Akademie Verlag

Schopenhauer, Arthur (1819) Die Welt als Wille und Vorstellung in der Auflage von (1987), Stuttgart: Reclam Verlag

Sherden, William A. (1998) The fortune sellers: the big business of buying and selling predictions, New York: John Wiley & Sons, Inc.

Silbernagel, Dr. (1868) Johannes Trithemius, Landshut: Verlag von F.G. Wölfle

Smith, Chris L. (2001) Der große Hadronen-Collider, Spektrum der Wissenschaft Digest 1/2001 – „Vorstoß in den Mikrokosmos“, Heidelberg

Sprenger, Reinhard (1991) Mythos Motivation, Frankfurt am Main: Campus Verlag

Stiglitz, Joseph E./ Schönfelder, Bruno (1989) Finanzwissenschaft, München: R. Oldenbourg Verlag

Störig, Hans Joachim (1992) Kleine Weltgeschichte der Philosophie, Frankfurt am Main: Fischer Taschenbuch Verlag

Strauß, Heinz Arthur (1926) Der astrologische Gedanke in der deutschen Vergangenheit, München-Berlin: Verlag R. Oldenbourg

Szabó, Zoltán (1985) Buch der Runen, München: Droemer-Knaur Verlag

Varian, Hal R. (1995) Grundzüge der Mikroökonomik, München: R. Oldenbourg Verlag

Watzlawick, Paul (1985) Die erfundene Wirklichkeit – Beiträge zum Konstruktivismus, München: Piper & Co Verlag

Wilhelm, Richard (1973) I Ging – Das Buch der Wandlungen, München: Heyne Verlag

Wimmer, Peter / Neuberger, Oswald (1998) Personalwesen 2, Stuttgart: Enke Verlag

Share It
×