
(…)
b. intertemporäre Gleichzeitigkeit von Magie und Wissenschaft in einem Wissensmodell
Die fließenden Grenzen zwischen Magie und Wissenschaft lassen sich auch im intertemporären Vergleich der Beurteilungen eines Wissensmodells veranschaulichen. In den Naturwissenschaften mag es durchaus Gesetze geben, welche, wenngleich nicht für die Ewigkeit und immer, so doch für sehr lange Zeiträume und meistens gelten. Die Halbwertszeit der Gültigkeit von sozialwissenschaftlichen Modellen hingegen ist in der Regel um vieles kürzer. Wir wollen deshalb ein legitimiertes Erkenntnismodell aus der offiziellen Wissenschaft des 17. Jahrhunderts eingehender betrachten. Es ist dies der mathematische Nachweis von Johannes Kepler, daß die Monarchie vor der Demokratie oder der Aristokratie die vollkommenste Staatsform ist:
Beispiel für das Magische einstiger Wissenschaft:
Johannes Kepler: Über die drei Mittel – ein politischer Exkurs (Kepler 1619, S. 176ff)
Wenn man zu etlichen Zahlen, ohne Rücksicht auf ihre Größe, Gleiches addiert, dann liegt eine arithmetische Proportion vor. z.B.:
Um wieviel 6 größer ist als 3, um soviel ist 12 größer als 9.
Die Proportion ist in diesem Beispiel unzusammenhängend. Eine zusammenhängende Proportion oder eine arithmetische Reihe liegt vor, wenn man mit einer beliebigen Zahl beginnend fortwährend ihr Gleiches addiert. z.B.:

Da also zwischen 3, 6, 9, 12 und ebenso zwischen 38, 41, 44, 47 eine fortlaufende arithmetische Reihe entsteht, kommt es, daß man die mittlere von drei aufeinanderfolgenden Zahlen arithmetisches Mittel heißt. So ist zwischen 6 und 12 das arithmetische Mittel 9, zwischen 38 und 44 das arithmetische Mittel 41.
Wenn man aber zu etlichen Zahlen unter Berücksichtigung ihrer Größe Ähnliches addiert, dann liegt eine geometrische Proportion vor. z.B.:

Wie man zu 3 die dreifache Zahl 9 addiert, so zu 9 die dreifache Zahl 27, die im selben Maß größer ist als 9, wie 9 größer ist als 3 oder 15 als 5 usw. (…)
Wiederum ist die Proportion in diesem Beispiel unzusammenhängend. Eine zusammenhängende geometrische Proportion oder eine geometrische Reihe liegt vor, wenn man mit einer beliebigen Zahl beginnend einen ihr ähnlichen Teil oder ein ihr ähnliches Vielfaches addiert. z.B.:

Hier addiert man zur Anfangszahl in den beiden ersten Beispielen je das Dreifache, im dritten die Hälfte. Zu der Zahl, die hieraus entsteht, addiert man wieder das Vielfache oder den Teil. Wie sich also 8 zu 12 verhält, so 12 zu 18 und 18 zu 27. Dabei ist 12 das geometrische Mittel zu 8 und 18. Und 18 ist das geometrische Mittel zu 12 und 27 usw.
Die Kenntnis dieser Dinge ist notwendig, um zu verstehen, was eine harmonische Proportion ist.
(…)
Da es drei Staatsformen gibt, die Demokratie, die Aristokratie und die Monarchie, vergleicht Bodinus die Demokratie mit der arithmetischen Proportion, die Aristokratie mit der geometrischen und die Monarchie mit der harmonischen. Denn wie bei der arithmetischen Proportion die Zuwüchse aller Zahlen, der großen wie der kleinen, gleich sind, so will das Volk in der Republik, daß Lasten, Vorteile, Ehren und Amtswürden für alle gleich seien. Es will nichts wissen von einer besonderen Berücksichtigung einzelner Personen. So verlangt es z.B., daß das Jagdrecht allen gemeinsam ist, den Adeligen wie den Gemeinen, den Reichen wie den Armen. Wenn es sich um etwas handelt, was eine Teilung unter vielen nicht zuläßt, dann will das Volk darüber losen; denn das Los ist blind, es unterscheidet nicht zwischen adelig und gemein, reich und arm, wohlverdient und unverdient, tüchtig und lasterhaft, gescheit und dumm. (…)
Im Gegensatz dazu werden, so wie man bei der geometrischen Proportion die Zuwüchse der Zahlen den Zahlen selber angedeiht, so daß eine große Zahl einen großen, eine kleine Zahl einen kleinen Zuwachs erfährt, in der Aristokratie die Personen unterschieden, ebenso wie die Lasten, Vorteile, Amtswürden, Leistungen. Die vorzüglichsten sind den Optimaten vorbehalten, die übrigen dem Volk überlassen. Dabei muß man aber innerhalb der einzelnen Parteien je für sich auch die arithmetische Proportion zulassen. Über das, was des Volkes ist, werden alle losen, die zum Volk gehören; über das, was der Optimaten ist, alle Optimaten. Denn wenn es nicht so wäre, so gäbe es auch im Volk immer neue Grade von Optimaten bis zu seiner untersten Schicht hinab, ebenso unter den Optimaten bis zu einem Fürsten des Staates hinauf. Man könnte also nicht mehr von einer Republik reden, sondern hätte ein Königtum.
Was nun das Königtum anlangt, so ähnelt es zwar am meisten der geometrischen Proportion, da alle Majestätsrechte dem König vorbehalten sind, wie er selber entweder durch vornehme Abstammung oder durch militärische Macht oder durch persönliche Tugenden vor allen anderen ausgezeichnet ist. Das Regierungsverfahren in einem solchen Staat erscheint am richtigsten als Ausgleich der beiden Arten von Proportionen. Denn ein König als Richter über alles verteilt so gut als möglich alles zwischen Adel und Volk, nicht in blinder Laune wie das Los, sondern nach Gründen der Tüchtigkeit, des Verdienstes, des Ranges und Standes; er vollstreckt alles, was die distributive und kommutative Gerechtigkeit verlangt. (…) Dabei bezieht aber der König alle seine Entschlüsse nicht so sehr auf die einzelnen, Stände oder Menschen, sondern vielmehr auf den ganzen Staatskörper und sein Wohl, auf Eintracht und Zusammenhalt. Das ist geradeso, wie wenn bei den Zahlen die Proportionen von der Gleichheit und der Ähnlichkeit etwas abweichen, so daß sie wenn nötig gar zerstört werden und auf die gemeinsame Harmonie aller bezogen werden. Auf diese Weise kommen meine harmonischen Teilungen zur Anwendung.
So überzeugend dieser mathematische Beweis auch einst gewesen sein mag, er kann von heutigem Standpunkt aus nicht mehr als wissenschaftlich bewertet werden. Nicht nur, daß im modernen Wissenschaftsdenken einer Analogienbildung zwischen mathematischen Proportionen und politischen Staatsformen aufgrund mangelnder kausaler Beziehung keine Beweiskraft mehr zugesprochen wird, es ist auch offensichtlich, daß Kepler diesen Ansatz nicht von ungefähr wählte. Als kaiserlicher Mathematiker und Hofastronom von Kaiser Rudolph II. und später von Kaiser Matthias von Österreich lag es nahe, die Beweisführung zugunsten seines Brötchengebers ausfallen zu lassen. Wäre Kepler im Dienste eines Kommunisten gestanden, so hätte er wohl kaum diesselben Schlüsse aus den Tatsachen gezogen oder er hätte andere Evidenzen zur Problemlösung verwendet.
Kepler entstammt noch jener Übergangszeit, da aus den letzten Magiern die ersten Wissenschaftler wurden. Dadurch ist er ein anschauliches Beispiel für die fließenden Grenzen zwischen Magie und Wissenschaft. Er führt uns vor Augen, wie auch heutige Wissenschaften sich ursprünglich aus dem magischen Weltbild herausgeschält haben. Die abergläubische Komponente aktueller Paradigmen ist meist getarnt, verwinkelt und versteckt. Die abergläubische Komponente einstiger Paradigmen ist dagegen bereits offensichtlicher.
Wollen wir also zum Vergleich einen Blick auf heutige Ansätze werfen, welche sich mit der Verteilungsgerechtigkeit sozialer Systeme beschäftigen. Einer davon ist das Erste Theorem der Wohlstandsökonomie, welches wir folgend exemplarisch behandeln. Dieses basiert wie viele Modelle der Volkswirtschaftslehre auf der abergläubischen Annahme, daß man persönliche Vorlieben von Individuen objektiv messen und in Zahlen quantifizieren kann. Somit können mathematisch individuelle Nutzenfunktionen aufgestellt werden. Aus diesen werden in der Folge sogenannte Indifferenzkurven konstruiert, welche in nomothetischer Manier sowohl interpersonell vergleichbar als auch intertemporär stabil sein sollen. Der Idealzustand eines Verteilungssystems, betrachtet unter Gesichtspunkten der Effizienz, ist der Zustand des Pareto-Optimums:
„Die meisten wirtschaftspolitischen Maßnahmen führen dazu, daß es bestimmten Individuen besser geht, anderen aber schlechter. Mitunter gibt es aber die Möglichkeit von Maßnahmen, die manche Individuen besser stellen ohne andere schlechter zu stellen. Solche Veränderungen werden nach dem bedeutenden italienischen Ökonomen und Soziologen Vilfredo Pareto Pareto-Verbesserungen genannt. Wenn es keine Möglichkeit mehr gibt, derartige Pareto-Verbesserungen einzuführen, wird die erreichte Allokation als pareto-optimal oder pareto-effizient bezeichnet.“ (Stiglitz 1989, S. 62)
Was für Kepler die Monarchie war, das ist für viele heutige Volkswirtschaftler der freie Wettbewerbsmarkt. Und so wie bereits Kepler zögern auch heutige Wissenschaftler nicht, zur Untermauerung ihrer ideologischen Urteile „unumstößliche“ mathematische Beweise aufs Schlachtfeld zu führen. Folgendes Modell wurde den aktuellen Standardlehrbüchern der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften entnommen. Als solches wird es an vielen westlichen Universitäten von der kapitalistischen Disziplinarmacht im Rahmen von Prüfungen zur Selektion offiziell wirtschaftlich Denkberechtigter verwendet.
Beispiel für das Magische heutiger Wissenschaft:
Das Erste Theorem der Wohlfahrtsökonomie (Varian 1995, S. 476ff)
Abbildung: Gleichgewicht im Edgeworth-Diagramm
Es zeigt sich, daß die Allokation des Marktgleichgewichts Pareto-effizient ist. Der Beweis lautet folgendermaßen: Eine Allokation im Edgeworth-Diagramm ist Pareto-effizient, wenn die Menge an Bündeln, welche A bevorzugt, sich nicht mit der Bündelmenge schneidet, welche B bevorzugt. Beim Marktgleichgewicht muß aber die von A bevorzugte Bündelmenge oberhalb des Budgets liegen, dasselbe gilt für B, wobei „oberhalb“ aus der Sicht von B zu verstehen ist. Die beiden Mengen bevorzugter Allokationen können sich daher nicht überschneiden. Das bedeutet, daß es keine Allokationen gibt, die beide Akteure gegenüber der Gleichgewichtsallokation bevorzugen, das Gleichgewicht ist daher Pareto-effizient.
Die Algebra der Effizienz
Das können wir auch algebraisch zeigen. Angenommen wir haben ein Marktgleichgewicht, das nicht Pareto-effizient ist. Wir werden zeigen, daß diese Annahme zu einem logischen Widerspruch führt. Die Behauptung, daß das Marktgleichgewicht nicht Pareto-effizient ist, bedeutet, daß es irgendeine andere durchführbare Allokation (y1A, y2A, y1B, y2B) gibt, so daß

Die zwei ersten Gleichungen besagen, daß die y-Allokation durchführbar ist, die zwei nächsten, daß sie von jedem Akteur gegenüber der x-Allokation bevorzugt wird. (Die Symbole >A und >B beziehen sich auf die Präferenzen der Akteure A und B)
Annahmegemäß haben wir jedoch ein Marktgleichgewicht, bei dem jeder Akteur das beste Bündel kauft, das sie oder er sich leisten kann. Wenn (y1A, y2A) besser ist als das Bündel, das A wählt, dann muß es mehr kosten, als sich A leisten kann; ähnliches gilt für B:

Addieren wir nun diese beiden Gleichungen, dann erhalten wir

Setzen wir aus den Gleichungen (28.1) und (28.2) ein, ergibt das

was offensichtlich ein Widerspruch ist, da die linke und die rechte Seite gleich sind.
Wir leiten diesen Widerspruch aus der Annahme ab, daß das Marktgleichgewicht nicht Pareto-effizient sei. Daher muß diese Annahme falsch sein. Es folgt, daß alle Marktgleichgewichte Pareto-effizient sind: Dieses Ergebnis ist als Erstes Theorem der Wohlfahrtsökonomie bekannt.
Das Erste Wohlfahrtstheorem gewährleistet, daß ein Wettbewerbsmarkt alle Vorteile des Tausches ausschöpft: Eine Gleichgewichtsallokation, die durch Konkurrenzmärkte erzielt wurde, wird notwendigerweise Pareto-effizient sein.(…)
Es ist beruhigend zu wissen, daß ein einfacher Marktmechanismus, wie wir ihn beschrieben haben, in der Lage ist, eine effiziente Allokation zu erzielen.
Wie die Indifferenzkurven und Nutzenfunktionen in einem konkreten Fall aufgestellt werden können bleibt ein Mysterium. Das Konstrukt des Grenznutzens läßt sich nicht einmal im einfachsten Fall jener Insel mit zwei Personen (Crusoe und Robinson) und einem Gut (Orange) auf die Praxis anwenden. Wie will man denn nun den „Nutzen“ messen? In Kilo, in Meter oder doch in Stunden? Ist er wirklich eine Konstante, welche jedes Individuum eindeutig für jedes Gut zuordnen kann, von Zeit und Launen unabhängig?
Auch das mathematische Formelwerk („Die Algebra der Effizienz“) scheint somit mehr die Funktion zu erfüllen, den Leser hypnotisch einzuschläfern und ihn dadurch denktot gegen die Infiltration mit der Ideologie des Freien Marktes zu machen, alsdaß es irgendeine Beweisrelevanz hätte. Die Zirkelschlüsse der künstlich gefertigten Anordnung müssen in diesem in sich geschlossenen System fragwürdiger Prämissen zwangsläufig zum gewünschten rechnerischen Ergebnis führen. Vergleicht man abschließend dieses aktuelle Beispiel eines Modells der offiziellen Welt mit dem aus heutiger Sicht bereits im Halbschatten des Magischen befindlichen Modell Keplers, so könnte man nach eingehender Betrachtung nicht wirklich behaupten, daß die moderne Ansicht schlüssiger, plausibler oder beweiskräftiger wäre. In einigen Jahrzehnten oder Jahrhunderten wird sie dem offiziellen Zeitgeist wahrscheinlich ebenso hanebüchen erscheinen wie die Vorrangigkeit der Monarchie vor der Demokratie uns heutzutage.
Die Grenzen zwischen Magie und Wissenschaft verlaufen fließend. Die Beurteilung von ein und demselben Wissensmodell fluktuiert sowohl in verschiedenen, gleichzeitig nebeneinander vorherrschenden Wissenschaftskreisen (intratemporär), als auch im historischen Vergleich verschiedener Paradigmenepochen (intertemporär). Das konkrete Wissensmodell als ephemere Trägerleuchte einer Zeitgeistideologie ist hierbei nur Spielball im Kampf um den Paradigmenthron. (…)
Zitate aus:
Kepler, Johannes (1619) Harmonices Mundi in der deutschen Übersetzung von Max Caspar (1939) Weltharmonik, München-Berlin: Verlag R. Oldenbourg
Stiglitz, Joseph E./ Schönfelder, Bruno (1989) Finanzwissenschaft, München: R. Oldenbourg Verlag
Varian, Hal R. (1995) Grundzüge der Mikroökonomik, München: R. Oldenbourg Verlag
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Die vier Temperamente in der Manager-Typologie von Maccoby
Published on November 15 by w0112f7e Category: magischen-persoenlichkeitsmodelle Tags:


Schein war über die Analyse betriebswirtschaftstheoretischer Literatur zu seinen vier Menschenbildern gekommen. Einen anderen Weg wählte Michael Maccoby, der eine sozialpsychologische Untersuchung an Managern in amerikanischen Großunternehmen durchführte und durch ausführliche Tiefeninterviews mit Führungskräften ihre
„Gesamtorientierung zur Arbeit, zu Wertvorstellungen und zur Eigenidentität (…) erforschte. So kam er
schließlich dazu, vier psychologische Haupttypen in der Technostruktur des Unternehmens zu nennen: den Fachmann, den Dschungelkämpfer, den Firmenmenschen und den Spielmacher. Dies sind Idealtypen in dem Sinne, daß nur wenige Menschen genau auf den Typ passen und die meisten eine Mischung von Typen sind. Aber in praktisch jedem Fall konnten wir uns einigen, mit welchem Typ eine Person am besten zu bezeichnen war, und fast immer stimmten dieser Mensch und seine Kollegen unserer Typisierung zu.“ (Maccoby 1977, S. 35)
Wir fühlen uns fast wörtlich an jene Sätze aus dem spätmittelalterlichen iatromathematischen Hausbuch (um 1465) erinnert, wonach die vier Komplexionen der Temperamente niemals rein vorkommen, „doch so nympt ayne vberhand, das ist die, di der Mensch aller mayst hat, vnd kain mensch hat allein eine.“ (Reißer 1997, S. 319) Maccobys vier Manager-Komplexionen werden nun folgendermaßen charakterisiert:
Der Fachmann
Der Fachmann ist „der Typ des rational denkenden, um Qualität und Sparsamkeit bemühten, ruhigen, bescheidenen, praktischen und aufrichtigen Menschen, also jener Typus, der als objektiv-nüchterner und sachlich-wissenschaftlicher Mensch beschrieben wurde, den TAYLOR unterstellt hatte bzw. erzeugen wollte.“ (Neuberger 1995, S. 28) Im Mittelalter hätte man ihm durchaus nachsagen können, er wäre geizig gewesen, denn er „hält an den traditionellen Werten des schaffenden Hamster-Charakters fest – an der Arbeitsethik, der Achtung vor Menschen, dem Bemühen um Qualität und Sparsamkeit.“ (Maccoby 1977, S. 36) Er ist der erdige Materialist und rationale Pragmatiker, „traditionell der Baumeister, Bauer, Handwerker. (…) Mehr als jeder andere Charaktertyp hat er ein Gefühl für Grenzen – des Materials, der Energie, des Wissens und moralischer Zwänge-, die respektiert werden müssen, um ein gutes Leben zu führen. Es sind jedoch seine Arbeit und Erfindungsgabe, die von ihm gebaute Technologie, die von Dschungelkämpfern, Spielmachern und anderen Managern benutzt wurden, um diese Grenzen zu erweitern und zu durchbrechen.“ (Maccoby 1977, S. 39f)
Damit kommt sein saturnischer Charakter zum Ausdruck. Saturn, der gestrenge Hüter der Grenzen der Bestimmung am Tor der Zeit, als Planet des Melancholikers für einsiedlerische Grübeleien ebenso stehend wie für den Wissenschaftler und den alten Weisen, lugt unter der Maske des Zeitgeistes als Fachmann hervor. Das Urmuster des Erdtemperaments aus dem Rand der Einzeit wird bei Maccoby zeitgemäß beschrieben: „Er kämpft eher mit der Natur und dem Material sowie vor allem mit seinen eigenen Qualitätsmaßstäben. Fachleute spielen weder in einer Mannschaftssportart noch sehen sie ihr gerne zu. Sie sehen kaum fern. Sie finden Gefallen daran, etwas zu erfinden, an alten Wagen herumzubasteln, ihr eigenes Haus zu bauen, in den Bergen zu wandern, Ski zu laufen.“ (Maccoby, S. 41f) Er ist ein nachdenklicher Einzelgänger, dem alltäglicher Schabernack weniger liegt. „Uff kunste vnd wyßheit stot sin sin.“ (aus „Laufenberg-Regimen“ um 1475). Nach dem rationalen Menschen Scheins stellt der Fachmann von Maccoby somit eine weitere Wiedererscheinung des melancholischen Erdtypen dar.
Der Dschungelkämpfer
Der Dschungelkämpfer ist demgegenüber weniger ein Einzelgänger als vielmehr ein Einzelkämpfer. „Das Ziel des Dschungelkämpfers ist Macht. Er erfährt das Leben und die Arbeit als einen Dschungel (nicht als Spiel), in dem es heißt, friß oder werde gefressen, und in dem die Sieger die Verlierer vernichten. (…) Dschungelkämpfer neigen dazu, die ihnen gleichgestellten entweder als Komplicen oder Feinde sowie ihre Untergebenen als Objekte anzusehen, die auszunutzen sind. Es gibt zwei Untertypen des Dschungelkämpfers, den Löwen und den Fuchs. Die Löwen sind die Eroberer, die, wenn sie erfolgreich sind, ein Imperium aufbauen können; die Füchse bauen sich ihr Nest in der Unternehmenshierarchie. Sie kommen verstohlen und durch Schläue vorwärts.“ (Maccoby 1977, S. 37) Wir sind in der kriegerischen Welt von Mars gelandet. Der Dschungelkämpfer ist der einsame Held, der „seinen eigenen Erfolg sozialdarwinistisch rechtfertigt und die Unterlegenen für minderwertig hält.“ (Neuberger 1995, S. 29) Der Stärkere überlebt im Daseinskampf um die Beute. Ihm geht es um die Eigendurchsetzung. Ein Dschungelkämpfer sozusagen „ist ain mensch, der des fuires mer hat. (…) Er ist (…) ains grymmen, schnellen zorns, der ist im doch schier hin. Er ist kün und schnell mit allen dingen und redt gar vil. Er ist unforchtsam und hatt vil hars. (…) Er begert vil zehelsen und mag wenig.“ (aus dem Komplexionstext „Ordnung der Gesundheit“ 1510/11)
Wie der feurige Choleriker zieht er den Angriff der Verteidigung vor. Dabei ist auch die weitere Differenzierung durch Maccoby in Löwe und Fuchs interessant, denn dem cholerischen Temperament gehören nach prämoderner Lehre seit jeher die astrologischen Feuerzeichen Widder, Löwe und Schütze zu. Der Widder als kardinales Feuer ist der ungestüme Einzelkämpfer und Eroberer, der Löwe als festes Feuer entspricht der Gestaltungskraft und Organisation und der Schütze schließlich als bewegliches Feuer steht für den Funken der Gedanken. Das erste Feuer des Widders steht somit für die Grundqualität des Dschungelkämpfers, während die anderen zwei Tierkreiszeichen als weitere Facetten des cholerischen Temperaments bei Maccoby in den Verfeinerungen von Löwe und Fuchs zum Ausdruck kommen. Die von Maccoby gebrauchte Bedeutung des Löwesymbols entspricht dabei der astrologischen Deutung, während der Fuchs als Allegorie für Schlauheit und Hinterlist in der Astrologie seit jeher dem Schützen zugeordnet wird.
Damit zeigt sich, wie das Urmuster vom cholerischen Feuertemperament im Zeitgeist des modernen Managements unter der Maske des Dschungelkämpfers abermals in der offiziellen Erscheinungswelt auftaucht. Wie der selbstaktualisierende Mensch bei Schein steht es auch ihm nach Selbstverwirklichung und Selbstbestimmung.
Der Firmenmensch
Kommen wir nun zum dritten Managertypus. Der Firmenmensch hat große Ähnlichkeiten mit dem sozialen Menschen Scheins. Er ist der Idealtyp des Funktionärs, „dessen Identitätsgefühl sich darauf gründet, daß er ein Teil der mächtigen, schützenden Firma ist. Sein stärkster Zug ist die Sorge um die menschliche Seite des Unternehmens, sein Interesse an den Gefühlen der Menschen in seiner Umgebung. Wenn er am schwächsten ist, dann ist er ängstlich und unterwürfig, sogar mehr auf Sicherheit bedacht als auf Erfolg.“ (Maccoby 1977, S. 37) In den mittleren Managementebenen war er in Maccobys Untersuchung der am häufigsten vertretene Typus. „Der Firmenmensch ist notwendig für das Funktionieren großer Unternehmen. (…) Firmenmenschen glauben, daß es ihnen am meisten nützt, wenn das Unternehmen gedeiht, aber ihr Glaube an das Unternehmen kann das Eigeninteresse übertreffen. (…) So sehr sie von Hoffnung auf Erfolg motiviert werden, so sehr werden sie auch von Furcht und Sorge um die Unternehmensprojekte und um die zwischenmenschlichen Beziehungen in ihrer Umgebung sowie um ihre eigene Karriere getrieben. Abseits vom Unternehmen kommen sich die Firmenmenschen unbedeutend und verloren vor.“ (Maccoby 1977, S. 76)
Sein Charakter entspricht weitgehend dem wässrigen Temperament des Phlegmatikers, dessen gesellige und nicht sonderlich ehrgeizige Art im Firmenmensch fortbesteht. Das Wasser als magisches Symbol der Gefühle und des Seelenlebens steht auch beim Firmenmenschen im Zentrum des Interesses. Erwähnenswerterweise waren die Firmenmenschen in der Untersuchung gerade dort, wo es um den seelischen Faktor des Betriebs geht, nämlich in der Personalabteilung, als einzige Stelle auch häufig in hohen Managementpositionen zu finden gewesen. „Im allgemeinen sind Firmenmenschen eher Innenmenschen, die sich außerhalb der Unternehmenskultur einer unfreundlichen Umwelt ausgesetzt sehen. Das macht sie zwar stark vom Unternehmen abhängig, aber es erhöht ihre Empfindungsfähigkeit gegenüber den Gefühlen – den emotionalen Höhen und Tiefen – der Menschen in ihrer Umgebung und gegenüber den Machenschaften in ihrer eingeengten Welt.“ (Maccoby 1977, S. 77)
Der Spielemacher
Als vierten Typus führt Maccoby schließlich den Spielmacher ein, „der neue Mensch und in dieser Studie wirklich führende Charakter. (…) Er reagiert auf Arbeit und Leben wie auf ein Spiel. Wettbewerb putscht ihn auf, und er überträgt seine Begeisterung, wodurch er andere mit Energie erfüllt. Ihm gefallen neue Ideen, neue Techniken, frische Methoden und Abkürzungen. Er redet und denkt einfach und klar, dynamisch, manchmal spielerisch und blitzartig. (…) Im neuen Spitzenmanager der Kapitalgesellschaft mischen sich viele Züge der Spielmacher mit Aspekten des Firmenmenschen. Er ist ein Mannschaftsspieler, dessen Zentrum das Unternehmen ist.“ (Maccoby 1977, S. 37f) Der Spielmacher kann in seinen Charaktereigenschaften unschwer als die vornehmste und edelste Komplexion des Sanguinikers wiedererkannt werden. Wie sich dieser in einigen Merkmalen mit dem Phlegmatiker überlappt, etwa in der geselligen Darstellung mit Musikinstrumenten, so vermischen sich auch Spielmacher und Firmenmensch zeitweilig. Die Luft als magisches Symbol für den Geist und seine Kommunikation ist das beweglichste und schnellste der Elemente. Eben diese Flexibilität ist es auch, welche den Spielmacher zum unverzichtbarsten Manager-Charakter macht.
„Die moderne Spielerpersönlichkeit entspricht den Anforderungen zur Führung von Organisationen, die sich gründen auf:
1. Wettbewerb – intern, national, international
2. Erneuerung – ständige Schaffung neuer Produkte oder Projekte, um ein Übergewicht über die Konkurrenz zu gewinnen.
3. Untereinander abhängige Gruppen – Experten, die das Produkt entdecken, entwickeln und vermarkten.
4. Schnelle Anpassungsfähigkeit – die Notwendigkeit, sich ändernde Zeitpläne und Termine zu erfüllen, erfordern einen Manager, der ein Team von Fachleuten und Firmenmenschen motivieren kann, einen Schritt zuzulegen.“ (Maccoby 1977, S. 85)
Sein kommunikativer, geistreicher Charakter, seine sanguinische Fähigkeit, „daz er lieb hatt und lieb wirt gehebt“ machen ihn zum perfekten Vermittler zwischen verschiedenen und stetig sich ändernden Personen, Situationen und Anforderungen. „Er ist weys und clug auff erber sach. (…) Er ist kün und mütig zü güten dingen, gütig, lind an der haut, stet und vest in seinen sachen. Er ist nit betrogen. Er redt nit zevil und ist schemig. Er mag wol helsen und begert sein vil, wann er ist warm und feicht. Er wirt gern wolgelert und weyß.“ (aus dem Komplexionstext „Ordnung und Gesundheit“ 1510/11) Seine schnelle Auffassungsgabe und Anpassungsbereitschaft führen dazu, daß „sein gayst sind subtil, also was man in fur legt, das si das gar schire vnd pald begriffen. (…) Di sangwiney sind aller meist bewegt vnd vnstetich vnd ligen den dingen nit erenstlich ob.“ (aus dem Codex Schürstab um 1465)
Wie beim stets jugendlichen Sanguiniker überwiegt auch beim Spielmacher die Darstellung als hübscher, modisch gekleideter Jüngling. „Unsere Gesellschaft, geblendet vom ewig jugendhaften Charme der Spielmacher und mit ihrem Kampf gegen weniger attraktive Bürokraten sympathisierend, romantisiert sie. (…) Die tödliche Gefahr für die Spielmacher ist, in ewiger Jugend gefangen zu sein. (…) Ein alter und müde gewordener Spielmacher ist eine klägliche Gestalt, vor allem wenn sie einige Wettbewerbe und damit ihre Zuversicht verloren hat.“ (Maccoby 1977, S. 94)
In den Menschenbildern von Schein finden sich analog zu diesem Charakter ebenfalls eine Entsprechung. „Der Spielmacher MACCOBYs ähnelt dem komplexen Menschen von SCHEIN: er vereinigt in sich die anderen Typen und ergänzt sie durch die Fähigkeit zu flexibel-angepaßtem Einsatz.“ (Neuberger 1995, S. 30)
Charaktertyp |
Fachmann |
Dschungelkämpfer |
Firmenmensch |
Spielmacher |
Typische Bedeutung des Wettbewerbs: |
Drang, das Beste zu bauen; Wettbewerb gegen sich selbst und gegen das Material |
Töte oder werde getötet, Herrsche oder werde beherrscht |
Steige auf oder falle; Wettbewerb als Preis für gesicherte Stellung |
Gewinne oder verliere; Triumph oder Demütigung |
Quelle psychischer Energie für Wettbewerbsdrang: |
Interesse an der Arbeit; das Ziel ist Perfektion; Freude daran, etwas besser zu machen |
Machtlüsternheit und Freude, andere zu vernichten. Furcht vor Vernichtung; möchte der einzige an der Spitze sein |
Furcht vor dem Versagen; Wunsch nach Anerkennung durch Autorität |
Wettstreit, neue Spiele, neue Optionen; Freude an der Kontrolle des Spiels |
Tabelle 4.25: Die typencharakteristischen Wurzeln des Wettbewerbs nach Maccoby, S. 90
In dieser Tabelle werden die vier Manager-Typen und ihre Einstellung zu Wettbewerb charakteristisch zusammengefaßt. Der erdige Fachmann, der feurige Dschungelkämpfer, der wäßrige Firmenmensch und der luftige Spielmacher entpuppten sich in ihrer qualitativen Persönlichkeits-darstellung als modische Masken der prämodernen vier Temperamente. Ebenso wie Scheins rationaler, selbstaktualisierender, sozialer und komplexer Mensch lassen sie im heutigen Zeitgeist die Lehre von den vier Elementen fortleben.
Zitate aus:
Maccoby, Michael (1977) Gewinner um jeden Preis – Der neue Führungstyp in den Großunternehmen der Zukunftstechnologie, Reinbek bei Hamburg: Rowohlt Verlag
Neuberger, Oswald (1995) Führen und geführt werden, Stuttgart: Ferdinand Enke Verlag
Reißer, Ulrich (1997) Physiognomik und Ausdruckstheorie der Renaissance, München: scaneg Verlag
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Die vier Temperamente im 3-D-Programm von Reddin
Published on November 15 by w0112f7e Category: magischen-persoenlichkeitsmodelle Tags:

Ein weiteres Persönlichkeitsmodell findet sich in Reddins „3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements“ (1970). Darin beschäftigt er sich mit verschiedenen Führungsstilen und diesbezüglichen Theorien und Forschungsarbeiten. „Das Kernstück der 3-D-Theorie ist eine sehr einfache Idee. Sie wurde in einer langen Reihe von Forschungsstudien entdeckt, die von Psychologen in den Vereinigten Staaten durchgeführt wurden. Sie stellten fest, daß die beiden Hauptelemente im Verhalten von Führungskräften mit der zu erledigenden Aufgabe und mit Beziehungen zu anderen Menschen zu tun hatten.“ (S. 25) Daraus folgt bei ihm, daß Führungsverhalten sich qualitativ vor allem nach den Dimensionen Aufgabenorientierung und Beziehungsorientierung schichten ließe. Aus den Extrempolen dieser zwei Dimensionen kombinierte er schließlich vier Typen von Führungsverhalten. Es sind dies der Aufgabenstil, der Integrationsstil, der Beziehungsstil und der Verfahrensstil.
Abbildung 4.26: Reddins vier Führungsstile durch Kombination von Beziehungsorientierung und Aufgabenorientierung, S. 44
Diese Idealtypen des Manager-Führungsverhaltens sind nun keineswegs einfache Schubladen, um alle Führungssituationen in vier Kategorien einteilen zu können. „Es ist wichtig festzuhalten, daß diese vier Grundstilarten aus praktischen Gründen geschaffen wurden und keine unumstößliche Tatsache darstellen. Diese die vier Stilarten trennenden Linien existieren in Wirklichkeit nicht, sie wurden nur gezogen, um die Diskussion über das Verhalten zu erleichtern.“ (S. 43)
Abermals sind normale Führungssituationen stets nur Mischformen dieser vier Idealtypen, oder, wie es über die Komplexionen geheißen hat: „doch so nympt ayne vberhand, das ist die, di der Mensch aller mayst hat, vnd kain mensch hat allein eine.“ (Reißer 1997, S. 319)
Der Aufgaben-Stil
Der Aufgabenstil entspricht einer hohen Aufgabenorientierung und einer niedrigen Beziehungsorientierung. „Der Aufgabenstil-Manager neigt dazu, andere zu beherrschen. Er gibt seinen Mitarbeitern viele mündliche Anweisungen. Seine Zeitperspektive liegt in der unmittelbaren Gegenwart. (…) In Ausschüssen spielt er gerne eine sehr aktive Rolle, initiiert, bewertet und leitet. (…) Streßsituationen löst er durch Dominanz.“ (S. 50) In seiner impulsiven Art schert er sich wenig um die Beziehung mit dem Mitarbeiter, sondern er trägt ihm spontan mündlich Aufgaben zu, sobald ihm diese einfallen. Der Aufgabenstil wird durch folgende Merkmale charakterisiert: „Bestimmt, aggressiv, zuversichtlich, geschäftig, treibt an, erteilt Aufträge, delegiert Verantwortung, setzt Maßstäbe jeweils individuell, selbstsicher, unabhängig, ehrgeizig“ (Reißer 1997, S. 262) Diese Eigenschaftswörter entsprechen dem feurigen Temperament und den dementsprechenden selbstverwirklichenden, dschungelkämpfenden und hitzigen Persönlichkeitstypen, wie wir sie bereits kennengelernt haben, hier als Macher und Autokrat in Licht und Schatten zerlegt.
Der Integrations-Stil
Der Integrationsstil ist das ausgleichende, kommunikative Schmieröl zwischen verschiedenen Meinungen und Interessen von Einzelnen und Gruppen im Getriebe des Unternehmens. Er weist in beiden Orientierungsdimensionen hohe Werte auf. „Der Integrationsstil-Manager wird gerne zu einem integrierten Teil der Dinge. Grundsätzlich möchte er gerne dabei sein und gibt sich große Mühe, zu Einzelpersönlichkeiten oder Gruppen bei der Arbeit besten Kontakt zu finden. Kommunikation mit anderen pflegt er gerne im Rahmen von Gruppen oder in häufigen Konferenzen und Besprechungen. Hier kann er die von ihm bevorzugte Zweiweg-Kommunikation verwirklichen.“ (S. 51) Der Integrationsstil ist der luftige Teil der Führung. Gleich dem Sanguiniker ist er überall wohlgelitten und ein geistreicher Vermittler. Er bevorzugt Teamwork und möchte alle Mitarbeiter gleichberechtigt einbeziehen und voll integrieren. Er möchte in jedem die Flamme einer Leitidee entfachen. „Leitet Autorität aus Zweck, Idealen, Zielen, politischen Richtlinien ab; integriert den Einzelnen in die Organisation; will Mitsprache, geringe Machtunterschiede; Bevorzugt gemeinsame Ziele, Verantwortung; interessiert an Motivationstechniken“ (S. 271) Wie wir in dieser Stichwortbeschreibung sehen, werden in dieser Typologie vor allem jene Regionen des Sanguiniker-Archetyps hervorgestrichen, in welchen sich dieser mit dem Phlegmatiker in seiner geselligen, empfindungsreichen Art überlappt. Er betont dennoch die intellektuell-kommunikativen Elemente, was in magischer Terminologie sehr feuchter Luft (Luft ist warm-feucht, Wasser kalt-feucht) oder einem Vorherrschen der venusischen vor den jovialen Kräften entspräche.
Der Beziehungs-Stil
Der Phlegmatiker hingegen läßt sich in Reddins Modell treffender dem Beziehungsstil-Manager zuordnen. „Der Beziehungsstil-Manager akzeptiert andere so wie sie sind. Er hat Freude an langen Gesprächen als Möglichkeit, andere besser kennenzulernen. (…) Er sieht Organisationen primär als soziale Systeme und beurteilt seine Mitarbeiter danach, wie gut sie andere verstehen. Er beurteilt Vorgesetzte nach der Wärme, die sie Mitarbeitern zeigen. In Ausschußsitzungen unterstützt er andere, gleicht Differenzen aus und hält andere dazu an, ihr Bestes zu geben.“ (S. 47) Hier haben wir den wässrigen Teil der Führung, welcher sich um die menschliche Seite, um die seelischen Belange und Empfindungen der Mitarbeiter kümmert. Er ist der soziale Firmenmensch mit den gemütlichen und geselligen Gesichtern von Mond und Venus, der sich um die Menschen hinter dem System sorgt. „Menschen stehen an erster Stelle; ruhig, unbeachtet; lange Gespräche; mitfühlend, verständnisvoll, wohlwollend, freundlich“ (S. 256) Seine Aufgabenorientierung ist zwar niedrig, dafür aber seine Beziehungsorientierung hoch.
Der Verfahrens-Stil
Schließlich bleibt noch der Verfahrensstil-Manager, welcher sowohl in Aufgabenorientierung, als auch in Beziehungsorientierung ein niedriges Niveau aufweist und somit den passivsten und trockensten Charakter darstellt. „Dem Verfahrensstil-Manager liegt viel an der Korrektur von Abweichungen. Er bevorzugt die schriftliche gegenüber der mündlichen Kommunikation. (…) Von der Zeitperspektive ist er vergangenheits-orientiert und richtet sich danach, „wie wir es das letzte Mal schon gemacht haben.“ (…) In Ausschußsitzungen verfolgt er gern einen unterkühlten parlamentarischen Stil, versucht Positionen abzuklären, andere bei Erledigung der Tagesordnung zu lenken und alle Beiträge über den Vorsitzenden zu leiten. Er ist offensichtlich gut geeignet für Positionen in der Verwaltung, im Rechnungswesen, in der Statistik oder in der Konstruktion. (…) Wenn Dinge falsch laufen, reagiert er meistens mit dem Vorschlag strengerer Kontrollen.“ (S. 48) Der Verfahrensstil-Manager ist das erdige Rückgrad der Organisation, der konservative und beharrliche Pol und entspricht Saturn, dem gestrengen Wächter der Grenzen, als Planet des trägen und trockenen Melancholikers. Er wird beschrieben als „Vorsichtig, sorgfältig, konservativ, ordentlich; Vorliebe für Schreibtischarbeit, Verfahren, Tatsachen; Sucht nach festgelegten Prinzipien; genau, pedantisch, korrekt, perfektionistisch; unerschütterlich, bedächtig, bescheiden.“ (S. 244) Der Verfahrensstil ist der erdige Teil der Führung, die Welt der Fakten, Regeln und Ordnungen, Zahlen und Vorgaben, Konten und Routinearbeiten.
Die dritte Dimension
Diese vier Führungsstile sind nun Ausgangspunkt der 3-D-Theorie. Bislang ist das Modell jedoch erst zweidimensional. Reddin fügt als dritte Achse die Effektivität hinzu, wodurch er in den Extrempolen des Würfels acht Führungsstile erhält. Der Grad der Effektivität sagt aus, inwieweit das Führungsverhalten der Situation angebracht und insofern erfolgreich ist. Reddin stellt dabei fest, daß es keinen einzig richtigen Grundstil der Führung gäbe. „Aus weiteren an mehreren Universitäten durchgeführten Forschungsarbeiten ging deutlich hervor, daß jeder einzelne dieser vier Grundstile in bestimmten Situationen effektiv, in anderen wiederum ineffektiv sein kann. Kein Stil ist an sich mehr oder weniger effektiv.“ (S. 27) Deshalb arbeitet er für jeden Führungsstil eine Lichtseite und eine Schattenseite heraus, wie wir in folgender Abbildung sehen.
Abb. 4.27: Das 3-D-Modell der Führungsstile von Reddin, S. 28
Verfahrensstil: Kneifer oder Bürokrat
Der Schatten des Verfahrensstil-Managers wird griffig als „Kneifer“ bezeichnet. Er meidet Verantwortungen und Bindungen, zieht sich zurück in einen Dienst nach Vorschrift, behindert andere und widersetzt sich dem Wandel, ist unkooperativ und engstirnig. Diese Darstellung entspricht in etwa den sehr negativ angehauchten Beschreibungen des melancholischen Temperaments in den mittelalterlichen Komplexionstexten.
Die Lichtseite im Bild des „Bürokraten“ gleicht hingegen den guten Seiten des Saturn. Er ist „zuverlässig, loyal, erhält System und laufenden Betrieb aufrecht, kümmert sich um Details; rational, logisch, selbstbeherrscht; fair, gerecht, objektiv.“ (S. 254)
Beziehungsstil: Gefälligkeitsapostel oder Förderer
Der Beziehungsstil führt, wenn er uneffektiv eingesetzt wird, zum „Gefälligkeitsapostel.“ Dieser „vermeidet Konflikt; angenehmer, freundlicher, herzlicher Mensch; vermeidet Anregungen, passiv, gibt keine Anleitungen; kein Interesse an Ergebnissen.“ (S. 259) Er versucht es allen recht zu machen und hat über die Beziehungsebene die Aufgabe aus den Augen verloren. Richtig angewendet wird der Manager bei Anwendung des Beziehungsstils hingegen zum „Förderer“ und „hält Kommunikations-kanäle offen, hört zu; fördert Begabungen anderer, bildet aus; versteht andere, unterstützt sie; arbeitet gut mit anderen, kooperiert, man traut ihm, er vertraut anderen.“ (S. 260)
Integrationsstil: Kompromißler oder Integrierer
Der Integrationsstil zeigt sein negatives Gesicht im „Kompromißler“. Er „führt Mitspracherecht zu weit; nachgiebig, schwach; meidet Entscheidungen; betont Aufgaben und Beziehungen in unangebrachten Situationen; Idealist, mehrdeutiges Verhalten, ihm wird mißtraut.“ (S. 274) Er ist der wendehälsische Drahtseilstolperer zwischen den Purzelbäumen verschiedenster Anforderungen und meistert seinen Akt mehr schlecht als recht. Wird der Integrationsstil hingegen effektiv eingesetzt, so kann der Manager als „Integrierer“ bezeichnet werden. Dieser „fällt Entscheidungen in Zusammenarbeit mit der Gruppe; setzt Mitspracherecht situationsangemessen ein; weckt Engagement für Ziele; fördert höhere Leistungen; koordiniert andere in ihren Tätigkeiten.“ (S. 277) Er macht seiner vornehmsten und edelsten Kompexion des luftigen Elementes ganze Ehre als weiser Vermittler zwischen verschiedenen Positionen und geistreicher Unterhalter.
Aufgabenstil: Autokrat oder Macher
In Licht und Schatten des Aufgabenstils zeigen sich die schaffende und die vernichtende Kraft des Feuers. Das dunkle Gesicht ist der „Autokrat“, welcher beschrieben wird als „kritisch, bedrohlich; trifft alle Entscheidungen; fordert Gehorsam, unterdrückt Konflikte; will Maßnahmen, Ergebnisse sofort; Kommunikation nur nach unten, handelt, ohne andere um Rat zu bitten; gefürchtet, ungeliebt.“ (S. 266) Er entspricht dem zornigen Choleriker, welcher in einem Kreis von Flammen die Frau mit einem Knüppel schlägt. Als Diktator und tollwütiges Raubtier streift er gefürchtet durch die Gänge der Abteilung. Das lichte Gesicht des Aufgabenstils offenbart sich im Bild vom „Macher“. Dieser ist „entscheidungsfreudig, zeigt Initiative; fleißig, dynamisch; führt Dinge zu Ende, ist engagiert.“ (S. 269) Er entspricht dem berittenen Krieger und Schwertträger, dem solaren König am Schreibtisch des Erfolgs.
Die antiken Temperamente in Reddins 3D-Programm
Interessant wird es nun, wenn man das Basisschema des 3-D-Modells aus Abbildung 4.26 kombiniert mit dem aristotelischen Schema zur Konstruktion der vier Elemente aus Feuchtigkeitsgrad und Temperatur der Hyle, wie es in Abbildung 4.14 dargestellt wurde. Das Ergebnis findet sich in folgender Graphik. Die Dimension Aufgabenorientierung (AO) entspricht dabei der Temperatur der Hyle. Das bedeutet, daß hohe Aufgabenorientierung als aktiv (warm) und niedrige als passiv (kalt) umschrieben wird.
Abbildung 4.28: Die vier Elemente in Reddins 3-D-Modell
Die aktiven Elemente Feuer und Luft entsprechen einer hohen Aufgabenorientierung. Durch die alchemistischen Symbolentsprechungen zweier spitz nach oben verlaufender, somit aufwärts strebender Dreiecke, einmal ohne und einmal mit Querbalken, wird die außengerichtete Handlungsbereitschaft angezeigt. Einer niedrigen Aufgabenorientierung entsprechen hingegen die zwei passiven (kalten) Elemente Erde und Wasser, was sich in den nach unten weisenden Dreiecken, welche sich schier Richtung Boden fallen lassen, ausdrückt. Luft und Feuer sind aktiv und in ständiger Bewegung. Erde und Wasser sind passiv und streben stets zum tiefsten Punkt des geringsten Widerstandes. Sie wollen ruhen, nicht emporstreben. Sie wollen bewahren, nicht umstürzen oder in Aufruhr versetzen.
Die Beziehungsorientierung (BO) steht nun mit dem Feuchtigkeitsgrad der Hyle in Analogie. Eine hohe Beziehungsorientierung entspricht den zwei feuchten Elementen Wasser und Luft. Dies zeigt sich auch in der teilweisen charakterlichen Überlappung von Phlegmatiker und Sanguiniker in ihrem geselligen, umgänglichen Wesen. Die trockenen Elemente entsprechen hingegen einer geringen Beziehungsorientierung. Der zurückgezogene Melancholiker und der selbstbetonte Choleriker sind in ihrem Umgang deutlich schwieriger und unangenehmer handzuhaben. Ihre trockenen Persönlichkeiten sind mehr mit der Sicherung und Konsolidierung, Verwaltung und Organisation des Erreichten beschäftigt (Erde) oder mit dem Durchsetzen von neuen Ideen und Eigeninteressen (Feuer) als mit der Pflege von Beziehungen und sozialen Umgangsformen. Oft werden diese zwei Pole trocken und feucht auch mit gespannt und gelöst umschrieben.
Abschließend bleibt zu erwähnen, daß dieses Führungsstil-Modell aus einem breiten Repertoire ähnlich aufgebauter Führungstheorien ausgewählt wurde. Reddin selbst erwähnt als seine Einflüsse: „Barnard, Davis, Simon, Fiedler, Mayo, Roethlisberger, Likert, Dickson, Blake, Gardner und die Mitarbeiter des Tavistock Institute of London. (…) Hemphill, Thelen, Rogers und Cantor, (…) Lewin, Merton, Deutsch, Chein, Festinger, Lippitt und French (…). Einige der wichtigsten Forschungsarbeiten über die Führung, die für uns von direktem Belang sind, wurden von der Ohio State University, der University of Michigan und der Harvard University durchgeführt.“ (S. 35)
Außerdem bestehen eindeutige Parallelen zu weiteren zweidimensionalen Modellen, welche ebenfalls eine Aufgabendimension und eine Mitarbeiterdimension verwenden. Dazu zählen die vier Quadranten von Lewin, Lippitt & White, das Verhaltensgitter von Blake & Mouton oder das Grundmodell der situativen Führungstheorie nach Hersey & Blanchard. (…)
alle Zitate aus:
Reddin, William J. (1977) Das 3-D-Programm zur Leistungssteigerung des Managements, München: Verlag Moderne Industrie
außer wenn extra gekennzeichnet:
Reißer, Ulrich (1997) Physiognomik und Ausdruckstheorie der Renaissance, München: scaneg Verlag
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Literaturverzeichnis
Published on November 15 by w0112f7e Category: literaturverzeichnis Tags:
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